„Autorefleksja jest im obca”. Ego niektórych prezesów jest zbyt duże, by coś zza niego zobaczyć

Autorefleksja dobra dla rozwoju

Nie wszyscy prezesi prezentują wystarczająco wysoki poziom świadomości i otwartości, aby zmierzyć się z takim zadaniem. Nie każdy jest gotowy na rozpoczęcie zmian w organizacji od zarządu czy dyrekcji. Niektórzy wszelkie rozmowy na ten temat traktują jako zamach na własne ego. I faktycznie, czasami ich ego jest zbyt duże, by coś zza niego zobaczyć.

Tacy szefowie zwykle oczekują zmiany od pracowników i liczą na to, że coach z nimi „coś” zrobi. Autorefleksja jest im obca, stronią od konstruktywnego feedbacku czy badań 360 st., choć robią je swoim podwładnym, unikają rozwoju, coachingu czy nawet doradztwa. Zaczynają od innych, nie od siebie.

Z drugiej strony, nie wszyscy coachowie, doradcy i trenerzy mają w sobie dość odwagi, żeby mówić klientom prawdę i wskazywać w firmie autentyczne bariery, takie jak strach, wykorzystywanie władzy, nieczyste gierki, złe relacje, dezorientację pracowników, brak zaufania czy szacunku, nierówne traktowanie – żeby wymienić tylko kilka. To jest niewygodne i trudne. Wymaga odwagi i podjęcia ryzyka.

W dodatku niektórym wydaje się, że skupienie uwagi na procesach, procedurach i wynikach jest nie tylko najistotniejsze, ale także twarde, przewidywalne i konkretne, podczas gdy praca nad kompetencjami zwanymi miękkimi nie jest tak ważna.

Tymczasem rozwinięcie kompetencji miękkich jest znacznie trudniejsze niż stworzenie kolejnego systemu do obsługi firmy. Są też coachowie, doradcy i sprzedawcy, których domeną jest „bycie miłym dla klienta”. Podejmują więc „miłe” działania. W rezultacie klient często jest niezadowolony i uważa, że przeprowadzone procesy były nieskuteczne.

W procesie rozwoju chodzi o dostarczenie wiarygodnej oceny stanu faktycznego i potrzeb klienta w oparciu o wiedzę, badania i rozmowy. Na tym polega etyka zawodu. Żeby ją stosować, potrzebne są odwaga i dojrzałość. Świadomi liderzy to doceniają, bo wiedzą, że rozwój bierze swój początek tam, gdzie zaczyna się dyskomfort oraz przyzwolenie na porażkę i niewiadomą.

Coach stawia lustro

Nie jest łatwo podjąć to ryzyko i mówić prawdę. W coachingu co-aktywnym mówi się, że klienta należy spotkać tam, gdzie jest, ale też dobrać odpowiednie narzędzia wpływu. Coach i doradca są od tego, żeby konfrontować, zadawać trudne pytania, stawiać lustro, a czasem nawet wstrząsnąć świadomością klienta. Bycie zbyt miłym i niemówienie prawdy nie tylko osłabia jakość przekazu, okrada relację (każdą!) z prawdy, ale jest w przywództwie nieskuteczne.

Wyobraźmy sobie, jak wiele moglibyśmy zyskać, gdybyśmy nazywali rzeczy po imieniu. Nie tylko zresztą w tym zawodzie, ale i w życiu w ogóle. Nie robiąc tego z braku odwagi, wiele wartościowych spostrzeżeń zatrzymujemy dla siebie. Czasem takie zachowanie jest brzemienne w skutki.

Refleksja nad listą strat lub zysków jest świetnym ćwiczeniem i może nam pomóc, by na tę prawdę się odważyć. Ale… już słychać głosy alarmujące, że ludzie nie chcą jej słuchać albo że oczekują, żeby im mówić tylko to, co dobre. Często pozostaje więc jedynie narzekanie na czyjeś ego, a w rzeczywistości pompowanie go oraz rozprawianie o przywództwie i potrzebie zmiany kultury organizacyjnej z jednoczesnym stosowaniem sztuczek, manipulacji i asekuracji.

Zobacz też: Coaching ślubny, porodowy, rodzicielski, rozwodowy. Czy faktycznie trzeba się z niego śmiać?

Miękkie, a twarde do zgryzienia

Powszechnie uważa się, że rozwój osobisty łączy się z rozwojem kompetencji i zachowań miękkich. Niesłusznie. Ich nabycie, zmiana postawy, nawyków czy zachowania są bowiem twarde jak orzech.

Kompetencje i zachowania lidera transformacyjnego, takie jak aktywne słuchanie czy troska i empatia, budzą grymas na twarzy niektórych CEO.

W Polsce jesteśmy przyzwyczajeni do hierarchii. To spuścizna życia korporacyjnego lat 90. i początków XX w. Jednak przemiany globalne, pokoleniowe czy wreszcie pandemia wymuszą zmianę w organizacjach i tym samym porzucenie hierarchii. W tak dynamicznej rzeczywistości, w jakiej żyjemy, nie ma czasu na to, żeby wszystkie decyzje podejmował zarząd, CEO czy dyrektor. W szybko rozwijającym się świecie nikt nie da rady nadganiać wiedzy i doświadczenia niezbędnych do podejmowania wszystkich decyzji w firmie.

Nowe generacje wchodzące obecnie na rynek pracy szukają mentorów i autorytetów. Nie mają w sobie zgody na szefów nadużywających władzy i pozycji ani na ich rozbuchane ego. Jeśli organizacje nie zrobią tego świadomie same, okoliczności zmuszą je do skalowalności przywództwa, czyli wykształcenia liderów na wszystkich poziomach firmy, gotowych do podejmowania decyzji w swoim obszarze, odpowiednio do tego wyposażonych, odważnych i odpowiedzialnych. Czasy, kiedy szef miał zawsze rację, mówił, co i jak mają wykonać podwładni, odchodzą do lamusa. Przyzwyczajeni do tego menedżerowie staną przed koniecznością zmiany swojej postawy lub polegną.

Zmiany dotykają także szeregowych pracowników. Oni również będą musieli wziąć na siebie odpowiedzialność i porzucić wygodę. Postawy typu: „Ja tu tylko pracuję, szef niech mi powie, co mam zrobić” nie tylko nie będą w firmach nagradzane, ale staną się wręcz obciążeniem w rozwoju kariery.

Coachowie i doradcy mają za zadanie nazywać rzeczy po imieniu, budzić zagapionych, wskazywać, że czasy się zmieniły. Muszą więc odważnie mówić o znaczeniu kompetencji miękkich nawet w rozmowie z najbardziej „twardym” CEO. Niektórzy z nich pokazują swoją postawą, językiem ciała, a czasem nawet mówią wprost na coachingu: „Trzymam i będę trzymał dystans, bo nie jest moją rolą zbliżać się do pracowników. To jest tylko praca, a ja rozgraniczam życie prywatne od zawodowego”.

Nikogo nie zmusimy do zmiany postawy, ale rolą coacha jest uświadomić klientowi, ile w ten sposób traci i co zyska, jeśli przygotuje się na zmieniającą się rzeczywistość.

Wchodzenie pod skórę

Każdy zaczyna rozwój z naturalnym oporem, lękiem, niewiadomą, czasem wstydem. Nie otwiera się na transformację tak po prostu. Żeby odbyć tę drogę, potrzebuje przed sobą osoby dojrzałej, doświadczonej i takiej, której może zaufać. To jest warunek udanej współpracy.

Coaching i doradztwo polegają na wchodzeniu szefom korporacji pod skórę, czyli docieraniu do ich historii, wewnętrznych barier, lęków i ograniczeń. To wyzwanie, które zmusza do odwagi, wrażliwości w obcowaniu z nagą duszą, mądrości w postępowaniu, rozważnym stawianiu kroków.

W pracy z liderami nie do przecenienia jest dojrzałość. Składa się na nią doświadczenie zawodowe i życiowe coacha, jego wiedza, wykształcenie kierunkowe, zdobyte akredytacje, a często nawet wiek.

Amerykański konsultant i mówca Patrick Lencioni mówi, że organizacje muszą być „smart and healthy” (ang. inteligentne i zdrowe). Nie można się z nim nie zgodzić. Jednak wiedzy i inteligencji mamy dość. We współczesnym świecie dostęp do nich jest niereglamentowany, rozwijamy się szybko, a technologie tylko to potęgują. Od kilku dziesięcioleci iloraz ludzkiej inteligencji rośnie w tempie około 4. proc. na dekadę. Nad tym, co jest w organizacji smart – strategiami, marketingiem, sprzedażą, procesami – łatwiej więc pracować niż nad tym, co czyni organizację zdrową – inteligencją interpersonalną, otwartością, autentycznością, odwagą, dialogiem, zrozumieniem, feedbackiem, słuchaniem innych. O to jednak właśnie rozbijają się największe firmy.

Jeśli mamy mieć lepszych, bardziej skutecznych i odpowiedzialnych liderów, potrzebujemy coachów i doradców, którzy najpierw rozpoznają własne ograniczenia i bariery, zaczną od rozwijania siebie, staną się autentyczni, zanim zabiorą się za rozwijanie tego u innych.

Czytaj także: Posiadam, więc jestem. Dlaczego wciąż chcemy mieć więcej?

Izabela Stachurska – professional certified coach, CPCC, trenerka i ekspertka przywództwa w biznesie, kulturze i szkolnictwie wyższym. Prowadzi badania określające poziom kompetencji przywódczych i zachowań ograniczających lidera – Leadership Circle Profile oraz Collective Leadership Assessment. Trenerka ICAN Institute

Zgłoś naruszenie/Błąd