Orzech: procedury wyprzedzające zdały egzamin w kryzysie

Od dwóch miesięcy mamy w kraju kryzys związany z pandemią koronawirusa, który obserwujemy w różnych gałęziach gospodarki. Na kolei znacząco spadła liczba zarówno pasażerów, połączeń, jak i ilość towarów przewożonych tą drogą. Jak poradziliście sobie w tym trudnym czasie?
Wojciech Orzech: W pierwszych dniach kryzysu skoncentrowaliśmy się na zapewnieniu bezpieczeństwa zdrowotnego pracownikom, ciągłości funkcjonowania oraz świadczonych usług. Podejmowaliśmy decyzje bardzo szybko i błyskawicznie wdrażaliśmy odpowiednie procedury wyprzedzające. Np. odizolowaliśmy 90 pracowników dystrybucji w 12 punktach rozsianych po Polsce. Do kilkuset miejsc w całym kraju dostarczyliśmy setki tysięcy sztuk maseczek i litrów płynów dezynfekujących. Najważniejsza jednak była postawa pracowników naprawdę wszystkich szczebli. Podejmowali aktywne działania zapobiegawcze i po raz kolejny pokazali niezwykle odpowiedzialne i pełne poświęcenia podejście.

Wyselekcjonowanie 90 pracowników, którzy są odseparowani od reszty, to duże wyzwanie. Nie słyszałem, aby takie działania podjęły inne firmy. Co planujecie w najbliższych tygodniach?
Jesteśmy już w trakcie wdrażania szerokiego programu bezpiecznych standardów pracy i powrotu do „nowej normalności”. Łączy on w sobie wysoki poziom reżimu z wrażliwością na psychologiczne aspekty zachowań. Program opracowaliśmy wspólnie z Centrum Ratownictwa, w którym działają najlepsi fachowcy sprawdzeni podczas pandemii we Włoszech i USA. Dużą rolę będzie tu odgrywał nasz Poligon Szkoleniowy – jedyne takie centrum szkoleniowo-rozwojowe dla branży kolejowej w kraju.

Pandemia pokazała nam, że nieprzewidywalność, czyli tzw. czarny łabędź może przylecieć z najmniej oczekiwanej strony. To, jak zareagowaliśmy, jest efektem przyjętej prawie pięć lat temu strategii i jej konsekwentnej realizacji. Przetestowane wcześniej rozwiązania, a także dalsza konsolidacja i wdrażanie systemów cyfrowych sprawdzają się w różnych sytuacjach podbramkowych, także obecnie.

Nasza strategia obejmowała podejście zapewnienia jakości poprzez konsolidację i digitalizację. Jednym z widocznych trendów, które zauważały od lat firmy sieciowe, zwłaszcza zajmujące się dystrybucją energii elektrycznej, były i są nasilające się zjawiska o charakterze katastrofalnym, np. nieprzewidywalne, gwałtowne zmiany pogodowe: wichury, burze, intensywne opady czy susze. Naszą ambicją było stworzenie zdrowego organizmu, który będzie potrafił poradzić sobie z każdym zagrożeniem – szybko uruchomi „przeciwciała” sprzętowe i eksperckie dokładnie tam, gdzie w danej chwili znajduje się ognisko choroby. Przykładem takiej sytuacji był orkan Ksawery z 2017 roku. Skala wyrządzonych szkód objęła kilka południowych województw kraju. Przegrupowaliśmy siły i środki w dwóch równoległych fazach: po pierwsze – w miejsca szkód skierowaliśmy dodatkowe brygady i pociągi techniczne. Z drugiej strony dokonaliśmy kolejnej relokacji, tak aby zabezpieczyć pozostałe obszary Polski na wypadek, gdyby równocześnie nastąpiły awarie w innych miejscach. Wdrożyliśmy także podejście „predictive maintenance”, które przewiduje możliwość wystąpienia awarii i skutecznie jej zapobiega.

Na czym ta konsolidacja dokładnie polega?
Konsolidacja sprzyja koordynacji i usprawnieniu działania. Mniejsza liczba podstawowych jednostek organizacyjnych – u nas są to zakłady – to większa elastyczność dysponowania zasobami na danym terenie. Wcześniej przy rozdrobnionej strukturze w ramach wąskiego obszaru kilkudziesięciu pracowników miało dostęp do ograniczonej floty kilku pociągów sieciowych. Dzisiaj działa pięć dużych zakładów. W ramach każdego z nich o jakość usług dba kilkuset pracowników wielu specjalności, którzy mają do dyspozycji kilkanaście pojazdów rożnego przeznaczenia. Zespoły mogą być kierowane do zadań specjalnych adekwatnie do potrzeb. Chciałbym podkreślić, że w procesie konsolidacji wsłuchiwaliśmy się w opinie strony społecznej uwzględniając uzasadnione wnioski i pomysły. Kluczowe jest dla nas to, że konsolidacja nie wpływa na zatrudnienie pracowników wykonujących prace bezpośrednio na sieci. Co do zasady, pozostają zlokalizowani w tych samych miejscach. Są oni natomiast zorganizowani w ramach większych struktur. I trzeba dodać, że zwiększa się ich zakres mobilności. W pewnym stopniu zmniejsza się natomiast pracochłonność w obszarze administracji.

Konsolidacja struktur jest możliwa dzięki znaczącym inwestycjom w digitalizację. Dziś w dobie ogólnoświatowego kryzysu wiele mówi się o rozwiązaniach typu smart, zarządzeniu w oparciu o dane, czy IoT. Ale wygrywają te firmy, które takie rozwiązania mają już wdrożone i przetestowane. Na zbudowanie architektury informatycznej w ciągu ostatnich ponad czterech lat przeznaczyliśmy 255 mln złotych. Całość sieci dystrybucyjnej jest dostępna w formie elektronicznej, elektromonterzy w terenie sprawnie korzystają z systemu typu Workforce Management, a dyspozytorzy pracują w nowoczesnym środowisku SCADA. Ważna jest oczywiście liczba dobrze pracujących systemów i maksymalnie dużo procesów wspieranych przez systemy IT, u nas to ponad 95 proc. Krytyczna natomiast jest integracja tych systemów, czyli zapewnienie automatycznej współpracy pomiędzy nimi.

Czy pandemia zmienia wasze plany inwestycyjne?
Podtrzymujmy naszą długoterminową strategię, która oparta jest właśnie na inwestycjach. Jesteśmy zdeterminowani, aby ją zrealizować. Największym programem w ramach strategii jest wielomiliardowy program modernizacji układów zasilania (MUZa). Na pewno realizacja planów inwestycyjnych firm, w tym naszej, jest większym wyzwaniem niż przed pandemią. Czynnikiem wspierającym będzie tu stabilna sytuacja regulacyjna. Drugim programem, nad którym pracujemy wspólnie z całą branżą, jest Zielona Kolej. To inicjatywa sektorowa i jest realizowana zgodnie z założeniami.

Zgłoś naruszenie/Błąd