Niepokój liderów. Co dzięki pandemii wiemy o dobrym i złym przywództwie

Ma to wiele wspólnego z kondycją naszego społeczeństwa. W obliczu zagrożenia, które jest ciągłe, ale także przychodzi i odchodzi, można mówić o zmęczeniu, które z kolei prowadzi do napięcia, irytacji, wzrostu niepokoju, zniecierpliwienia i potrzeby wyjaśnień tego, co jest, i decyzji na temat tego, co będzie. Ludziom w takiej sytuacji coraz trudniej przychodzi bowiem zrozumieć złożoność i niepewność poznawczą pewnych zjawisk.

Despotyzm z zamkniętego bunkra

Na podstawie naszych studiów mamy już cząstkowe potwierdzenie, że istnieje grupa liderów, która w takich okolicznościach podlega wyparciu niepokoju i napięcia. A gdy pojawia się wyparcie niepokoju, jego miejsce zajmują postawy: jednostronnie racjonalistyczna, cyniczna lub paranoidalna, związana ze skłonnością do przyjmowania uproszczonych, niekompletnych i atrakcyjnych w swojej prostocie teorii.

Bardzo wielu liderów w obliczu tej sytuacji cały ten stres – i wspomniane teorie – wykorzystuje jako wymówkę, żeby, wobec niemożności „ogarnięcia” złożonej rzeczywistości, podjąć taktykę „tunelową”: uciec do swoich gabinetów.

Zamiast delegować zadania do menedżerów średniego szczebla, jedynie nakazują, żeby „coś z tym zrobić”, komunikują tylko, że „jest źle” albo że firma może z tego wyjść, ale pod warunkiem cięcia kosztów, zwolnień i obniżania pensji – a przy okazji regulują księgowość tak, żeby móc korzystać z różnych form pomocy państwowej.

Pracownicy to widzą, ale w tak napiętej i niepewnej sytuacji nie są w stanie się zbuntować. To jednostronna kontrola, cedowana w dół – surowej, bezwzględnej kontroli podlega na przykład praca zdalna i rozliczanie pracownika ze wszystkiego, co zrobił w ciągu danego dnia. Taki despotyzm z zamkniętego bunkra i cedowanie, wobec dużego poziomu niepokoju, to przykład dysfunkcjonalnego zarządzania. Niestety, jak pokazują liczne zachodnie studia, natężenie tego typu praktyk stale rośnie.

Obejmowanie lęku

W dokładnie takiej samej sytuacji znaleźli się liderzy, którzy, świadomi wspomnianego lęku czy dezorientacji swoich pracowników, obejmują je uwagą. Budują sztaby wewnętrzne i organizują pracę tak, że nawet praca zdalna przestała stanowić problem czy wyzwania, a zaczęto dostrzegać jej liczne zalety.

Zaczęły zdarzać się przypadki, że menedżerowie najwyższego szczebla, dotychczas będący w ciągłej podróży, zaczęli pojawiać się na spotkaniach, na które nigdy do tej pory nie mieli czasu, a ich listom „to do” zaczęły towarzyszyć listy „to be”, a więc spotkań, na których dzięki Zoomowi czy Slackowi mogą być obecni. A na tych spotkaniach, po pierwsze, zaczęli słuchać obaw czy wątpliwości swoich pracowników; po drugie: wyjaśniać scenariusze, planowane i podejmowane decyzje wobec swojej niekompletnej wiedzy.

Tacy menedżerowie dają sobie prawo do mówienia „nie wiem”, ale także do dzielenia się swoim niepokojem z pracownikami. Tym samym pokazują, że nim zarządza … czytaj dalej

Zgłoś naruszenie/Błąd