Raczej podszyte okrucieństwem…
– Fakt, to okrucieństwo, i to z podtekstem finansowym. Odpowiedź jest prosta: Pandemio, giń. Chcemy normalnego życia.
Chciałby pan stanąć na czele takiego „plemienia”?
– Nie chcę przewodzić żadnej grupie.
Najbogatszy Polak bez ambicji przywódczych?
– Ja jestem po prostu indywidualnym przedsiębiorcą, nie mam żadnych ambicji w obszarze polityki czy konsolidowania biznesu na poziomie ideologicznym, systemowym czy choćby lobbingowym. Polscy przedsiębiorcy to indywidualiści i to jest naszą siłą.
Niemniej przedsiębiorcy w pandemii pokazali, jak bardzo potrafią być jednak sumą indywidualności.
– Przede wszystkim zajmują się każdy swoim własnym biznesem, poświęcając mu 90 proc. czasu, uwagi, swojego życia. 10 procent zostaje na rodzinę, zdrowie. Nie bardzo mają czas, żeby zajmować się biznesami innych przedsiębiorców. Najczęściej poznają je albo przypadkowo, albo poprzez media, albo w sytuacjach ekstremalnych, kiedy trzeba naprawdę głośno domagać się uwagi.
Na początku 2019 r. w rozmowie z nami powiedział pan: „Od lat polscy przedsiębiorcy apelują do polityków: traktujcie nas fair, traktujcie nas tak samo jak firmy z zagranicy. Rozmawiajcie z nami o prawie, które tworzycie. Uwierzcie, że dzięki temu to prawo będzie lepsze”. I dodał: „Bezskutecznie”. Rok 2020 zmienił tę percepcję?
– Powiem inaczej: sformułowanie „spotykam się z biznesem” przestało mieć charakter tak bardzo pejoratywny. Sprawiła to i wyjątkowa sytuacja, i technologia: Teams, Zoom, Policom – wideotechnologie doprowadziły do tego, że kontakt biznesu z rządzącymi stał się łatwiejszy i pozbawiony tej „szarej” otoczki. Komunikacja w czasie lockdownu była potrzebna i rządzący zdecydowali się ją zainicjować i utrzymywać. Generalnie z korzyścią dla wszystkich, co nie oznacza, że była to komunikacja absolutnie skuteczna. Jednak pojawiła się jakaś nić porozumienia. Koniecznego w tak ekstremalnie trudnym czasie.
Co zmienił rok 2020 u Michała Sołowowa jako człowieka? Jak wykorzystał rok biznesmen i najbogatszy Polak?
– Biznes był trudny, ale możliwy do sterowania. Lepszy, niż na początku roku się wydawało. Na pewno zapamiętam rok 2020 w sferze prywatnej – wszyscy cierpieliśmy z powodu „umiarkowanych” kontaktów rodzinnych. Opracowaliśmy system wspólnych wideoobiadów niedzielnych przez Teams. Tak samo razem spędziliśmy Wigilię, przed ekranami, pierwszy raz w życiu, głównie ze względu na mamę, która ma 82 lata i jest w grupie najwyższego ryzyka. To był jakiś substytut relacji, ale jednak nie to samo co bezpośredni kontakt. Były też pozytywy: pojawił się u nas fantastyczny piesek, suczka Koka, i równie świetny kotek Heniu. Dzięki nim zacieśniam więzy z wnuczkami.
A Michał Sołowow jako biznesmen? Ustawił pan na nowo priorytety w biznesie?
– Bardzo mocno przereagowałem sam początek pandemii. Byłem przekonany, że będzie dużo gorzej. Jedynym punktem odniesienia był dla mnie kryzys z 2008 roku i sądziłem, że będzie naprawdę dużo gorzej. Podobnie jak wtedy uruchomiliśmy program ratunkowy, który nazwaliśmy Arka Noego II. W jego ramach w marcu 2020 r. podjęliśmy decyzje, które z perspektywy czasu okazały się zbyt agresywne. De facto wyłączyliśmy wszędzie produkcję poza naprawdę nielicznymi wyjątkami, gdzie mieliśmy cały czas zbyt. W handlu detalicznym wyłączyliśmy się całkowicie, mimo że nie musieliśmy. Na przykład zamknęliśmy sklepy Komfort, bo uznaliśmy, że rynek po prostu nie będzie działał. Sądziłem, że pandemia będzie na tyle groźna, że wyłączenie biznesu, a nawet życia społecznego będzie długotrwałe. W ramach Arki Noego II podpisywaliśmy umowy z pracownikami, które przewidywały półroczny okres wygaszenia aktywności w ogóle. Zakładałem armagedon, kiedy oglądałem wiadomości z Włoch. Spodziewałem się katastrofy w Polsce. Starałem się forsować koncept zamrożenia gospodarki na 30 dni, pełnego lockdownu dla wszystkich, tylko z utrzymaniem albo podtrzymaniem funkcji życiowych państwa i społeczeństwa. Modelowo wyglądało, że to jest sposób stosunkowo tani, dużo tańszy niż programy pomocowe dla przedsiębiorców. Ale to tylko teoria, zabawa matematyką. Na coś takiego może sobie pozwolić średniej wielkości wyspa, np. Islandia.
Scenariusza, który naprawdę się zrealizował, w ogóle nie miałem. Długo nie brałem pod uwagę, że…
…będzie mniej dramatycznie z punktu widzenia biznesu?
– Tak. Konsekwencją tej pandemii było pojawienie się zaskakującego popytu w obszarze materiałów budowlanych i dekoracyjnych. Myślę, że to jest trwała zmiana, bo mamy już rok 2021 i ten popyt nie gaśnie. To jest raczej trwałe przesunięcie w budżetach domowych wydatków w kierunku poprawienia jakości życia codziennego i otoczenia. W biznesach globalnych mieliśmy w pewnym sensie szczęście, że świat się zamykał w pewnym cyklu i my za tym cyklem podążaliśmy. Zamknięte Chiny, które odcięły nas od tamtego rynku, nie spowodowały wcale zamknięcia Azji, bo dalej działały Indie, Malezja, Wietnam, więc w Azji dalej funkcjonowaliśmy. Jak wyłączyła się Europa, to nadal działały Stany Zjednoczone, a jak się Stany zamknęły, to znów otworzył się rynek w Chinach, gdzie dziś koniunktura jest bardzo mocna.
„Falowanie” pandemii pomogło Synthosowi.
– Będąc z kauczukami na rynku globalnym, mogliśmy częściowo, falami, prowadzić sprzedaż, bo tak się też zamykały fabryki opon. Ale, co ciekawe, Brazylia mimo ciężkiej pandemii nie zamknęła fabryk w ogóle. Jak dotąd, w tej dramatycznej sytuacji, pojawia się ciągle jakaś możliwość podtrzymania biznesu. A teraz niespodziewanie „z pomocą” przyszedł klimat. Dawno w Europie i Stanach nie było takiego zapotrzebowania na opony zimowe… W Synthosie jesteśmy całkowicie w tej chwili „wyprzedani” z kauczuków.
A nie szukał pan sposobów na zdywersyfikowanie gamy produktów? Tak na wszelki wypadek?
– Stale wprowadzamy nowe produkty, ale to dzieje się w określonych cyklach. Jeśli chodzi o kauczuki, to są procesy długoterminowe i trwają od 3 do nawet 5 lat. Tu nie da się niczego zmienić w ciągu miesiąca. Synthos jest jak tankowiec, który po skręceniu steru jeszcze 20 kilometrów płynie prosto. Mały przedsiębiorca jest dużo bardziej elastyczny, szybki, zwinny, jest w stanie się dużo szybciej dostosować, dużo szybciej zmniejszyć swoje koszty, zwiększyć skalę bądź ją zmniejszyć, wprowadzić nowy produkt. Jeśli działa w usługach, to jeszcze szybciej.
To zabrzmiało, jakby pan żałował, że się stał duży, zbyt wielki…
– Nie, to nie tak. Nawet duży może być zwinny i szybki. W wielu firmach, gdzie jesteśmy duzi, robimy wiele, by się stać mniejszymi. Specjalizujemy się, dzielimy na business unity, wewnątrz nich jesteśmy podzieleni jeszcze na segmenty. Próbujemy być coraz bardziej specjalistyczni, żeby nasze organizacje szybciej reagowały na rynek i bardziej rozumiały, z kim konkurują, bo najczęściej konkurujemy właśnie ze specjalistami.
Stąd – nazwijmy to – sentyment do sektora biotechnologii?
– Biotechnologia to nie sentyment, to nowe wyzwanie w zupełnie innym segmencie. Zaczęliśmy jakieś 7 lat temu. Trzy inwestycje, z których z dwóch już wyszliśmy, pokazały, że w tym segmencie mam chyba najlepszy odsetek udanych inwestycji na świecie. OncoArendi – trzecia z tych inwestycji – to dobra firma, z dobrym konceptem i bardzo dobrym zespołem na wysokim światowym poziomie. Akcjonariusze Onco będą się jeszcze przez wiele lat cieszyć z osiągnięć firmy. Zresztą, patrząc na ostatnie miesiące, OncoArendi zrealizowało, niezauważoną moim zdaniem w stopniu wystarczającym, transakcję z Galapagos, która była największą, jeśli chodzi o sprzedaż polskiej biotechnologii, w jej historii w ogóle! Wartość tej transakcji to 322 mln euro z perspektywą rozszerzenia. Te pierwsze inwestycje biotechnologiczne zmusiły nas do zbudowania prawidłowej organizacji, która je wspiera. Powiem, jak jesteśmy zorganizowani, bo z tego płynie pewna logika. Działamy poprzez fundusz luksemburski i w ramach tego funduszu mamy subfundusze. Jeden z nich to Scitech i to właśnie on inwestuje w biotechnologie. Do Onco dołączyliśmy kolejne inwestycje Syvento, LifeFlow, CardioCare i ExploRNA – która jest teraz absolutnie w centrum uwagi. ExploRNA jest projektem unikalnym.
Szczerze, to nie czuję się wystarczająco kompetentny, żeby nawet na ten temat rozmawiać. Wiedza o mRNA, którą posiada ExploRNA, to wiedza, która dzisiaj ratuje świat. BioNTech, który stworzył szczepionkę razem z Pfizerem, kupił ponad 10 lat temu technologię mRNA od Uniwersytetu Warszawskiego, technologię stworzoną przez prof. Jemielitego i jego zespół. To była pierwsza generacja, tzw. cap mRNA. BioNTech rozwinął tę technologię i w efekcie teraz, po raz pierwszy, powstał lek na bazie technologii mRNA. Za dekadę liczba leków i terapii w tym obszarze będzie absolutnie dominująca. A dziś ExploRNA, prof. Jemielity i jego zespół są na poziomie piątej generacji. Zobaczymy, co z tego wyjdzie, ale ta historia już sama w sobie jest fascynująca.
To zbieg okoliczności, że w międzyczasie zainwestowaliśmy w technologię opartą na liposomach, firma nazywa się Syvento. Zbieg okoliczności polega na tym, że mRNA łączy się z liposomami – a jakość liposomów to jest istotna różnica pomiędzy dwoma szczepionkami, którymi się dzisiaj szczepimy. Mamy więc drugi komponent, który jest nam potrzebny do tego, żeby de facto odkryć polską szczepionkę mRNA. Zasadne jest oczywiście pytanie, czy produkcja polskiej szczepionki ma sens? Odpowiedź kryje się w kolejnym pytaniu – czy w świecie szybko mutujących się wirusów chcemy mieć dostęp do technologii, która pozwoli w najkrótszym możliwym czasie pomóc naszym rodakom?
Mówiąc o sektorze biotechnologicznym, używa pan takich sformułowań, jak: „Wkładamy kapitał w projekty, w które wierzymy” – skąd się ta wiara bierze?
– Jak zamykaliśmy transakcję z ExploRNA, leki z mRNA nie były dopuszczone do publicznego użycia, mogły nie być dopuszczone w ogóle, więc ten element wiary był istotny. Czy przewidywaliśmy, że liposomy będą elementem przy produkcji szczepionek albo w ogóle przy produkcji leków mRNA? Oczywiście, że nie, nie mieliśmy takiej wiedzy. Za każdym razem to się sprowadza do tego samego: chodzi o ludzi. Pierwsza ocena to komunikacja – czy odpowiedzialni za projekt naukowcy potrafią opowiedzieć o tym, co robią, w sposób nieskomplikowany i czy ta historia się sprzedaje, czy można w nią uwierzyć. Podejmujemy decyzję, wierząc w tę historię, a ryzyko jest zawsze wysokie.
Planuje pan około 650 mln zł inwestycji w biotechnologie przy pomocy funduszu. Ile są warte dziś jego aktywa?
– Ciężko powiedzieć, ale istotnie więcej, niż zainwestowaliśmy, ale również istotnie mniej, niż wierzymy, że będą warte. Mamy cztery projekty, które mogą stać się jednorożcami. Niezależnie uważam, że Onco jest niedowartościowane, ale to nie jest oczywiście porada inwestycyjna. Nie wiem, ile jest dzisiaj warta ExploRNA, Syvento czy LifeFlow. Ale to jest mój zakład o duże pieniądze i chcę w nim pozostać. Wynikiem będą albo zera, albo duże miliardy – raczej nic pomiędzy.
Kiedy kolejna inwestycja?
– Nasze możliwości efektywnego zarządzania i współpracy z tymi firmami są limitowane. Dlatego nasz portfel, który składa się z pięciu inwestycji, na dziś wydaje mi się optymalny. To jest branża, która wymaga długoterminowych inwestycji. Zakładam, że udało się zgromadzić stosunkowo unikalny zestaw firm i kompetencji, i – to znów kwestia wiary – ufam, że wszystkie te firmy doprowadzimy do fazy sukcesu. Nasza strategia inwestowania … czytaj dalej
Zgłoś naruszenie/Błąd
Pozytywnie
Neutralnie 
Negatywnie
Lubię to!
Super
Ekscytujący 
Ciekawy
Smieszny
Smutny
Wściekły
Przerażony
Szokujący
Wzruszający
Rozczarowany
Zaskoczony
Prawda
Manipulacja
Fake news
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS