Na czym polega idea Karty Różnorodności?
Na tym, aby pracodawcy w swoich politykach, procedurach, kierowali się zasadą równego traktowania, ale też dobrowolnie wychodzili poza zapisy prawa i budowali organizacje włączające, otwarte na pracowników. To jest pomysł, który powstał we Francji, w 2004 r., czyli wtedy, kiedy Polska wchodziła do Unii Europejskiej. Później zdobył naśladowców w Belgii, Hiszpanii i Włoszech – to były pierwsze kraje, które przyjęły tę inicjatywę. W 2010 r. Komisja Europejska objęła Kartę swoim patronatem. Teraz mówimy o platformie Kart Różnorodności, czyli sieci organizacji, które są jej koordynatorami w poszczególnych krajach europejskich. Od dziewięciu lat, czyli od 2012 r. Karta Różnorodności funkcjonuje także w Polsce. Treść Karty powstawała w dialogu pomiędzy NGO-sami, biznesem, administracją publiczną, choć z inicjatywą przyszedł do naszej organizacji sam biznes. Od tego pierwszego etapu aż do dziś zaangażowani byli pracownicy biura Rzecznika Praw Obywatelskich, który od początku sprawuje nad nią patronat. W skrócie – Karta Różnorodności to jest pomysł na to, aby upowszechniać otwarcie na różnorodność, wymianę doświadczeń, wspieranie się, edukację.
A czym jest zarządzanie różnorodnością w biznesie?
Są różne definicje, które mówią głównie o tym, w jaki sposób zarządzać podwładnymi, żeby zasada równości była przestrzegana na etapie rekrutacji, szkoleń czy awansów. Ale dla mnie najważniejsze jest to, co także podkreśla Komisja Europejska – że wszystko tylko zaczyna się od polityki kadrowej. Jest tutaj kilka aspektów. Pracodawca powinien się upewnić, że przestrzega prawa, czyli nikogo nie dyskryminuje ze względu na płeć, wiek, wyznanie, orientację seksualną itd. Ważne jest też to, że budowanie włączającej kultury organizacji wpływa na różne obszary działalności firmy, a przez to ma także wpływ na to, co się dzieje na zewnątrz, więc przyczynia się do spójności społecznej. Zarządzanie różnorodnością w dojrzałych, zaawansowanych w tym zakresie organizacjach, staje się ważnym elementem strategii biznesowych
A konkretnie? Mamy stosować parytety i dbać o to, żeby w firmie był zatrudniony określony procent kobiet, osób LGBT, niepełnosprawnych? Możemy do tego dodać jeszcze ludzi w określonym wieku, różnych ras i kultur. Jak określonego miksu nie ma, to jest źle.
Pracodawcy muszą przede wszystkim stosować się do przepisów kodeksu pracy, który zobowiązuje do równego traktowania pracowników. Ale mogą też – jako że Karta jest dobrowolnym zobowiązaniem – starać się zarządzać różnorodnością, a mówiąc najprościej:, budować taką kulturę firmy, w której każda zatrudniona osoba czuje się dobrze. Użyję dość powszechnej metafory – to jest podobnie, jak z zaproszeniem kogoś do domu. Tyle, że z samego zaproszenia jeszcze niewiele wynika. Musimy naszego gościa dobrze przyjąć, postarać się, żeby poczuł się zaopiekowany, usadzić go przy stole. Musimy także zapewnić mu możliwość zabrania głosu – nawet jeśli się z nim nie zgadzamy. Różnorodność może być przyczyną trudności, łatwiej „dogadać się” z osobami które są do nas podobne. Kluczową kwestią jest to, by nią odpowiednio zarządzać – tak, aby przynosiło to korzyści firmie, społeczeństwu i przede wszystkim zatrudnionym osobom.
Jak zapraszam gości to dlatego, że ich lubię, dobrze się czujemy w swoim towarzystwie i bawimy, prowadzimy ciekawe rozmowy. A jakie korzyści może odnieść pracodawca?
Dam taki przykład: są sektory, jak np. energetyka, w których ludzie średnio pracują zdecydowanie dłużej niż w innych branżach. To oznacza, że świetnie się znają, mają podobne doświadczenia, podobnie myślą. Tam się pewnie pracuje dobrze, bo też jednorodne zespoły generują mniej konfliktów. Jednak na przykład ryzyko oceniają podobnie, trudniej generują innowacyjne rozwiązania, które przecież powstają ze zderzenia się różnych perspektyw. Ale te zapewniają właśnie różnorodne zespoły. Jest szereg analiz które potwierdzają korzyści ekonomiczne pracodawców zatrudniających różnorodne zespoły. Kolejna sprawa – jeśli nasi pracownicy – choć tak różni – będą się czuli ważną częścią firmy, nie będą się obawiali wyrażać swojego zdania, kreować pomysłów, będą wobec niej lojalni i zaangażowani, pracodawca tylko zyska. Stąd to poczucie przynależności, czy inaczej inkluzji, jest tak ważne.
Trzeba pamiętać, by pracując nad wzmocnieniem jednej z grup narażonych na wykluczenie, czy mających mniejsze szanse, pamiętać także o innych osobach, które mają odmienną perspektywę. Może być tak, że wśród załogi panuje przekonanie, iż tylko ludzie młodzi mają w niej szansę na rozwój czy awans, bo nie opłaca się inwestować w starszych pracowników. Albo że jedynie mężczyźni mogą myśleć o awansie i zajęciu kierowniczych stanowisk.
To wyobraźmy sobie zespół złożony z samych dwudziestoparo-, trzydziestolatków.
Jeżeli to jest, dajmy na to, firma informatyczna, to na pewno siłą takiego zespołu jest to, że ci ludzie łatwo przyswajają nowinki technologiczne, bo urodzili się ze smartfonami czy z tabletami w dłoni. Natomiast będzie im brakować cech, jakie mają osoby starsze – choćby doświadczenia, umiejętności budowania relacji, poruszania się w organizacji. Stąd w dojrzałych organizacjach stosuje się mentoring, który działa w dwie strony. Młodzi mogą uczyć starszych nowych technologii, starsi młodych wprowadzać w kulturę firmy, uczyć relacji międzyludzkich, dystansu. To działa.
Padła chwilę wcześniej taka fraza, że są firmy, w których jedynie mężczyźni mogą liczyć na awans. Ale są też miejsca, gdzie to panowie podlegają praktykom dyskryminacyjnym. Np. wtedy, kiedy chcą wziąć urlop ojcowski czy też tacierzyński.
Zgłoś naruszenie/Błąd
Pozytywnie
Neutralnie 
Negatywnie
Lubię to!
Super
Ekscytujący 
Ciekawy
Smieszny
Smutny
Wściekły
Przerażony
Szokujący
Wzruszający
Rozczarowany
Zaskoczony
Prawda
Manipulacja
Fake news
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS