Czy są jakieś granice ambicji biznesowych Zygmunta Solorza?
7 miliardów gotówki
Od kilku lat zmaga się z poważną chorobą, podczas drugiej fali pandemii dopadł go COVID-19, kilka miesięcy temu wkroczył w wiek emerytalny. Ale nic nie jest w stanie osłabić jego biznesowej woli walki i determinacji, z której słynie od początku lat 90. I choć częściej niż kiedyś pozwala sobie na oddech od pracy, a nawet parotygodniowe wyjazdy, w jego grupie dzieje się ostatnio więcej niż kiedykolwiek. A przynajmniej od czasu przejęcia dekadę temu Polkomtelu za ponad 18 mld zł, co było największą transakcją prywatnej, polskiej firmy od początku III RP.
Kilka miesięcy temu Solorz znów podekscytował świat biznesu, także za sprawą operatora sieci komórkowej Plus. Sfinalizował bowiem deal z hiszpańskim koncernem Cellnex, sprzedając mu „aktywa infrastrukturalne” Polkomtelu, głównie kilka tysięcy rozlokowanych w całym kraju masztów i nadajników telekomunikacyjnych, obsługujących także sieć 5G. Hiszpanie, którzy w wielu krajach skupują i integrują bezprzewodową infrastrukturę telekomunikacyjną, będąc jej największym operatorem w UE, zapłacili za nią zawrotną kwotę 7,1 mld zł. To znów największa tego typu transakcja w naszym prywatnym biznesie.
Dlaczego Solorz pozbył się tak cennych aktywów, kluczowych dla świadczenia tele-usług klientom w Polsce? Oparł się na kalkulacji korzyści i kosztów, ale przede wszystkim na swym biznesowym nosie, który rzadko go zawodzi. Utrzymanie i niezbędny rozwój takiej sieci to bardzo droga sprawa, zwłaszcza dla operującej w pojedynkę sieci. Jej konkurenci na krajowym podwórku, niemiecki T-Mobile i francuski Orange, już dawno robią to wspólnymi siłami, korzystając dodatkowo ze wsparcia swych rządów. Na co zresztą Solorz nie raz się zżymał, grożąc wręcz pozwami za rzekomą zmowę monopolową. Ale nic nie wskórał. A dzielenie się kosztami infrastruktury wychodziło rywalom sporo taniej niż grającemu solo Polkomtelowi. Dlatego Solorz postanowił odchudzić swą grupę z masztów i nadajników, a za korzystanie z nich będzie po prostu Hiszpanom płacił, na zasadzie tzw. leasingu zwrotnego.
I wszystko wskazuje, że zrobił świetny interes. Nie chodzi już nawet o to, że za te techniczne „trzewia” grupy dostał z grubsza dwa razy więcej od ich wartości księgowej. Dzięki czemu czysty zysk Cyfrowego Polsatu, do którego należy operator sieci Plus, zwiększył się w zeszłym roku o dobre 4 mld zł, do rekordowego w historii poziomu. Przede wszystkim jednak otrzymał bezprecedensowo potężny zastrzyk gotówki, radykalnie zwiększający mu pole manewru inwestycyjnego. A inwestowanie w rozwój biznesowego imperium to dla Solorza główne wyzwanie, wręcz jego życiowa pasja.
A jednak przez kilka lat po zakupie Polkomtela, na co zadłużył grupę po uszy, musiał z inwestycjami przystopować. Bo koszty obsługi kredytów i obligacji, w sumie na kilkanaście mld zł, przekraczały miliard zł rocznie. I w tym czasie niemal wszystko musiał temu podporządkować.
Zygmunt Solorz. Krok od przepaści
Nigdy nikomu się nie przyznał, że w tych najtrudniejszych momentach żałował podjętej decyzji czy choćby miał jakieś wątpliwości. W rozmowie z „Newsweekiem”, trzy lata po transakcji, przyznawał jedynie, że gdy finalizował zakup Polkomtela przez wiele nocy nie mógł zmrużyć oka, a i w kolejnych miesiącach miał trudności ze spaniem.
Nie żałował, bo był skrajnie zdeterminowany. Polkomtel miał radykalnie przyspieszyć realizację jego biznesowej wizji, kiełkującej w nim od lat. Budowy wielkiego koncernu telekomunikacyjno-medialnego, dostarczającego obraz, internet, połączenia głosowe i inne usługi do domów i na urządzenia mobilne milionów Polaków. Mógł to robić siłami Cyfrowego Polsatu i swych spółek technologicznych, ale stawianie tysięcy masztów nadawczych i tworzenie potężnej sieci sprzedaży usług kosztowałoby miliardy. A przede wszystkim zajęłoby długie lata. A Solorz, gdy jest ogarnięty pasją, nie cierpi czekać. Polkomtel, jeden z trzech największych telekomów na rynku, musiał więc być jego. Za wszelką cenę.
Wiedział doskonale, że przepłacił. Ale irytowało go „mędrkowanie” analityków, że dał dwa, może nawet trzy miliardy za dużo. Chciał mieć jednak pewność wygranej, a jego rywalami w przetargu byli dużo mocniejsi kapitałowo gracze, szwedzki koncern TeliaSonera i dwa potężne fundusze inwestycyjne zza Atlantyku, nie kryjące dużego apetytu na operatora sieci Plus.
Wyłożył wszystkie płynne aktywa grupy, jakieś 4 mld zł, pożyczył ponad trzy razy więcej, zastawiając pod kredyty nawet biurowiec Polsatu przy Ostrobramskiej na warszawskiej Pradze. Pokerowa zagrywka, szokująca w wypadku pochodzącego z Radomia biznesmena, który przez poprzednie dwie dekady nie wziął ani złotówki kredytów.
A w 2011 r. brał je na iście paskarskich warunkach. Bo banki i inwestorzy, wiedząc, że Solorz jest pod ścianą, zażyczyli sobie dużo wyższych odsetek niż rynkowe, nawet 11-12 proc. rocznie. Trafił zresztą z tą transakcją na zły okres. Nad Wisłą, tak jak na całym świecie, trwał jeszcze kryzys finansowy, u nas dodatkowo zaostrzyła się wyniszczająca wojna cenowa między tuzami rynku komórkowego. Marże i zyski Polkomtela topniały w oczach. Jak na złość, w czasach kryzysu zaczęły też spadać wpływy reklamowe Polsatu, bardziej nawet niż konkurencyjnego TVN.
Nazywanie wtedy Solorza jednym z najbogatszych Polaków brzmiało trochę szyderczo. W świecie biznesu żartowano raczej, że jest najbiedniejszym, bo takiego garbu długów nikt nad Wisłą nie ma. Gwoli prawdy, były to długi jego grupy, ale można sobie wyobrazić jaką katastrofą dla wizerunku Solorza byłaby jej niewypłacalność.
Ten z natury dość skryty i mrukliwy człowiek zmienił się wtedy w swoistego „zombie”. Chodził spięty, chmurny i zasępiony, ze wzrokiem wbitym w ziemię, nie odpowiadał na powitania pracowników, za to fukał i ochrzaniał ich pod byle pretekstem. – Ci, których wzywał do swego „podniebnego” gabinetu, do którego wjeżdżało się osobną windą, szli tam jak na ścięcie. Nikt dobrego słowa się nie spodziewał – wspomina jeden z menedżerów.
Zygmunt Solorz. Ważna każda złotówka
Obsesją Solorza stało się oszczędzanie i cięcie zbędnych kosztów. W ciągu paru miesięcy po przejęciu Polkomtela, z pracą musiał się pożegnać niemal co szósty z jego pracowników, w tym ponad 20 świetnie wynagradzanych dyrektorów, wraz z którymi zwolniono też sushi mastera, przygotowującego wykwintne posiłki dla kadry menedżerskiej. Obniżono też większość wynagrodzeń, zlikwidowano wiele działów.
Ofiarą cięć w wydatkach na reklamę, o 150 mln zł już w pierwszym roku, był m. in. promujący Polkomtel w swych skeczach kabaret Mumio. A także piłkarska drużyna Śląska Wrocław, którą Solorz przestał finansować dwa lata po zakupie.
Niby nic nowego w firmach pod jego ręką. Robił to, odkąd na początku lat 90. na dobre wrócił do kraju, po latach krążenia między Polską a Niemcami i Austrią. I handlowania wszystkim, na czym był zysk, od maszyn do szycia, po używane samochody, z Trabantami włącznie. Za zarobione pieniądze uruchomił w 1992 r. Polsat – pierwszą komercyjną stację TV w naszej części Europy, ale kapitału na jej rozwój wciąż mu brakowało.
Oszczędzał więc na wszystkim. Do legendy przeszła jego walka z nadmiernym zużyciem papieru czy spinaczy, nagminne defekty leciwych samochodów służbowych czy regularnie pożyczane od TVP kamery, bo tak było taniej niż je kupować. Jego współpracownicy wspominają, że cieszył się jak dziecko, gdy udało mu się obniżyć fakturę któregoś z kontrahentów o kilkaset zł.
Podobnie było zresztą w uruchomionym tuż przed końcem XX wieku Cyfrowym Polsacie, multimedialnej platformie satelitarnej, gdzie swym tropieniem każdej wydanej niepotrzebnie złotówki Solorz doprowadzał menedżerów do szału. Niekiedy rzeczywiście przesadzał. Jego telewizja przynosiła przecież coraz większe zyski, łatwo odbierając widzów i reklamy TVP, Cyfrowy Polsat szybko je mnożył, zwłaszcza odkąd Solorz wybrał na jego prezesa Dominika Libickiego. Błyskotliwego menedżera, który skutecznie integrując usługi w tzw. wielopak (od TV i telefonii po wideo i internet, na telewizory i urządzenia mobilne), pozyskiwał dla grupy setki tysięcy klientów rocznie. I uczynił CP prawdziwym „bankomatem” dla swego szefa, już po kilku latach mając setki milionów złotych zysku.
Solorz mógł więc wyciskać swe kluczowe spółki jak cytrynę, pozyskując pieniądze na nowe inwestycje. W spółki technologiczne, wspierające rozwój grupy czy też w sukcesywnie przejmowany od państwa ZE PAK (Pątnów, Adamów, Konin), z trzema elektrowniami i dwoma kopalniami węgla brunatnego, którego restrukturyzacja i modernizacja pochłaniała krocie.
Wtedy oszczędzał więc nawykowo. Natomiast po zakupie Polkomtela cięcie kosztów było absolutnie konieczne jako warunek przetrwania. Solorz zacisnął zęby i dopiął swego. W ciągu trzech lat obniżył jego koszty o ponad jedną trzecią. Zyski znacząco wzrosły. Poprawiła się też koniunktura, cena pieniądza spadła, CP jako solidny dłużnik refinansował długi na korzystnych warunkach, co zmniejszyło roczne koszty odsetek o kilkaset mln zł. Garb zadłużenia też zmalał o kilka miliardów.
Zbliżający się do 60-tki biznesmen wyszedł na prostą. Wyluzował, odzyskał wigor, zaczął się uśmiechać. – Najostrzejszy zakręt już wziąłem, mogę odetchnąć i przyspieszyć – mówił wówczas „Newsweekowi”.
Zygmunt Solorz. Układanie puzzli
Od kilku lat z nowym zapałem kompletuje swe biznesowe puzzle. Dokupując aktywa i spółki, mające zapewnić grupie pełną paletę usług w sektorze TMT (technologia, media, telekomunikacja), ale też biznesową niezależność. Na celowniku znalazło się np. kilka telewizyjnych kanałów muzycznych, kupionych za 100 mln zł od ZPR Media, a także nadawca Eleven Sports Network, mający prawa do transmisji m. in. wyścigów Formuły 1 oraz polskiej, niemieckiej, hiszpańskiej i włoskiej ekstraklasy piłkarskiej, na co Cyfrowy Polsat wyłożył ok. 200 mln zł, uzupełniając swe sportowe portfolio programowe. Ale Solorz finalizował też jeszcze większe, strategiczne dla grupy projekty.
Mowa np. o Interii, trzecim co do zasięgu portalu internetowym w kraju, który kupił od Bauer Media w pierwszym okresie pandemii, wygrywając rywalizację z Agorą i Wirtualną Polską. Zapłacił ok. 420 mln zł, zdaniem wielu analityków za drogo, ale – jak w wypadku Polkomtela – uznał, że nie może tego przetargu przegrać. Interia to dla Cyfrowego Polsatu drzwi do rynku reklamy online. A ta przynosi coraz większe przychody i zyski, okazując się też bardziej odporna na pandemiczne zawirowania niż telewizja. Trudno zresztą, aby największa grupa medialna w kraju nie miała mocnego przyczółka w Internecie. Dla Solorza Interia była więc jednym z brakujących i niezbędnych grupie puzzli.
Inna kalkulacja stała za zakupem, za ok. 1,2 mld zł, prawie jednej czwartej udziałów rodzimego potentata informatyki Asseco. W odróżnieniu od Orange czy T-Mobile, grupa CP z Polkomtelem nie miała własnego zaplecza informatycznego, niezbędnego przy oferowaniu zaawansowanych technologicznie usług. Korzystała z zewnętrznych firm. I mocno się na tym sparzyła. Zawarty kilka lat temu kontrakt z Huawei, który miał wdrożyć zintegrowany system informatyczny dla całej grupy, zakończył się fiaskiem. Opóźnienie przekraczało już 3 lata, początkowy koszt projektu (ok. 300 mln zł) wzrósł ponoć dwukrotnie, w końcu Solorz stracił cierpliwość i z dnia na dzień go zerwał. I niemal od razu sfinalizował deal z Adamem Góralem, prezesem Asseco oraz z jego większymi akcjonariuszami. 1,2 mld zł to dużo, ale wraz z Góralem ma kontrolę nad potężnym software house, który może traktować jak własny i nie przepłacać za zewnętrzne usługi.
Zdecydowana większość jego strategicznych decyzji, nawet jeśli w momencie podjęcia budzą kontrowersje, z perspektywy czasu okazuje się trafna. Czy Solorza można uznać za wizjonera biznesu? Na krajowym rynku, na którym się koncentruje i którego „puls” czuje jak mało kto, chyba tak. A pionierem na pewno.
Już pomysł stworzenia Cyfrowego Polsatu, platformy oferującej w „pakietach” całą masę usług, nie tylko multimedialnych, był u nas czymś, na co nikt wcześniej nie wpadł. Dziś, wzbogacony o program SmartDom, ma prawie 5 mln płatnych abonentów. Podobnie jak prekursorski nad Wisłą koncept zakupu Polkomtela oraz połączenia w grupie aktywów medialnych i telekomunikacyjnych.
A superszybki internet mobilny LTE? Solorz wprowadził go dekadę temu jako jeden z pierwszych na świecie. – Technologia LTE ze swymi możliwościami transmisji danych zmieni życie ludzi – przekonywał wtedy w „Newsweeku”. Jego zagraniczni rywale w Polsce byli sceptyczni. Ale po kilkunastu miesiącach rzucili się do odrabiania straconego dystansu. Podobnie z późniejszą technologią 5G, o potężnej przepustowości. Wielu ją testowało, ale to jego Polkomtel rozpoczął budowę pierwszej, komercyjnej sieci. Dziś to do niej należy przyszłość.
O szóstym zmyśle Solorza w biznesie świadczy nawet pierwotny koncept jego „pierwszego dziecka”, telewizji Polsat. Adresował ją głównie do prowincjonalnej, małomiasteczkowej widowni, kierując się jej gustami i możliwościami finansowymi. W odróżnieniu od późniejszej oferty TVN czy operatorów kablowych i satelitarnych, celujących raczej w wielkomiejską, zamożniejszą klientelę. Stąd przaśne seriale i festiwal disco polo w jego flagowej stacji, naśladownictwo sprawdzonych w TVN formatów typu „Big Brother”, bez zakupu kosztownej licencji, czy ściąganie do Polsatu wypromowanych przez konkurencję gwiazd. A później jak najtańsze, na każdą kieszeń, pakiety usług medialnych w Cyfrowym Polsacie.
Prestiżu w ten sposób nie budował, za to zarabiał coraz więcej. TVN, telewizja Mariusza Waltera i Jana Wejcherta, mocno się zadłużała w walce o ambitniejszego widza i w wyścigu technologicznym.
Dopiero w ostatnich latach radykalnie poszerzył przekrój swej klienteli, nie tylko telewizyjnej. W dużej mierze za sprawą ostatecznego, już w trakcie pandemii, przejęcia Netii, co w sumie kosztowało go ok. 1,5 mld zł. Netia to operator telekomunikacyjny z ponad 20 tys. km własnej sieci światłowodowej, przez którą dostarcza szerokopasmowy internet ponad 2,5 mln klientów w kilkudziesięciu największych miastach, w tym prawie stu tysiącom firm.
I właśnie dlatego doskonale uzupełnia biznesowe puzzle Solorza, nieco opóźnionego na tym polu. Teraz może dostarczać swój multimedialny kontent wszystkim kategoriom klientów, na wszystkie urządzenia do ich odbioru, z wykorzystaniem wszystkich kanałów i technologii przekazu. W sektorze TMT ma już praktycznie wszystko, łącznie z płatną telewizją streamingową Polsat Box Go, która kilka miesięcy temu zastąpiła Ipla.tv.
Zygmunt Solorz. Ekologiczna twarz
Czy zaangażowanie w energetykę też dowodzi jego biznesowego „wizjonerstwa”? Raczej nie, przynajmniej jeśli chodzi o tę konwencjonalną. Z grupą ZE PAK od początku miał mnóstwo problemów. W zależności od cen węgla i energii przynosiła zyski bądź straty, ale generalnie okazała się inwestycyjną studnią bez dna. Solorz nie raz w minionych latach szukał na nią kupca, bo wie, że przy „zeroemisyjnym” kursie UE energetyka oparta na węglu musi odejść do lamusa. Ale chętnych nie było.
Instynkt nakazał mu więc skręt w stronę ekologii. W ciągu kilku ostatnich lat zmniejszył emisje zanieczyszczeń ZE PAK o ponad jedną trzecią, rok temu zamknął kopalnię „Adamów”, a jej tereny mają być wykorzystane pod projekty OZE. W Koninie buduje kolejne bloki energetyczne na biomasę, angażuje 200 mln zł w potężną farmę fotowoltaiczną, w planach ma jeszcze większą, wiatrową, na Bałtyku. Inwestuje też w technologie wodorowe, głównie w transporcie miejskim. Cyfrowy Polsat właśnie przejął od ZE PAK, za prawie 900 mln zł, spółkę Polska Czysta Energia, specjalizującą się projektach OZE i wodorowych, w którą chce zainwestować do 2026 r. ponad pięć mld zł. Solorz pokazuje swą ekologiczną twarz.
– Zawsze chciałem dawać ludziom to, czego potrzebują. A dzisiaj wszyscy potrzebujemy czystego powietrza – promuje stowarzyszenie „Program Czysta Polska”, w które zaangażowany jest Polsat i ZE PAK.
Ale najgłośniej o jego planach w zakresie energetyki jądrowej. Jeszcze w połowie zeszłego roku na tapecie był jego udział w projekcie dokończenia budowy, wspólnie z rosyjskim Rosatomem i węgierską grupą MWM, Bałtyckiej Elektrowni Jądrowej w Królewcu, zawieszonej w 2013 r. Wzbudził ogromne kontrowersje. Dziś ten projekt jest już martwy. Chodzą słuchy, że wyperswadowały to Solorzowi władze PiS, jako godzący w interesy narodowe.
Teraz biznesmen planuje, wspólnie z Michałem Sołowowem, budowę w Pątnowie siłowni jądrowej o mocy do 1,8 tys. MW. Opartej na technologii SMR, czyli kompaktowych, modułowych reaktorach o mocy 300 MW każdy. Wstępny koszt to ok. 5 mld zł. Ponoć spotkał się z cieplejszym przyjęciem władz, kto wie, czy w projekt nie zaangażuje się któraś z państwowych grup energetycznych lub Orlen, ale do formalnej zgody na lokalizację i budowę jeszcze długa droga.
Zygmunt Solorz. Szachy z władzą
Tu dochodzimy do relacji Solorza z kolejnymi rządami, obecnie z władzami PiS. O ile Jan Kulczyk przez lata dobrze zarabiał na interesach z państwem, pośrednicząc w transakcjach między nim a zagranicznymi inwestorami, aby dopiero później znaleźć się na cenzurowanym i przenieść biznesy za granicę, to Zygmunt Solorz nigdy nie był „pieszczochem” władz. Zwykle miewał z nimi na pieńku, od czasu rządów SLD, przez PO–PSL, po PiS. Najczęściej w kontekście ZE PAK, gdyż nawet jak tracił na niej pieniądze, zarzucano mu, że kupił od państwa za tanio i nie wywiązuje się z zobowiązań prywatyzacyjnych, grożąc surowymi konsekwencjami. Wiele lat temu Jarosław Kaczyński zaatakował go w Sejmie „po nazwisku”, sugerując niejasne interesy.
On sam stroni od politycznego piekiełka. – Nie mam poglądów politycznych. Nie mieszam się w politykę – asekuruje się w wywiadach. Tyle, że przy jego skali interesów i zaangażowanie w sektory objęte ścisłymi regulacjami i wymagające ministerialnej akceptacji – od przetargów na pasma i częstotliwości transmisji danych, przez koncesje medialne, po rygory w energetyce – od pertraktacji z władzami uciec nie może.
Do strachliwych nie należy, o swe interesy walczy do upadłego. Przykładem prowokacyjne obsadzenie Aleksandra Grada, ministra skarbu za rządów PO–PSL, na fotelu prezesa ZE PAK w apogeum sporu z władzami PiS o tę grupę. Ale gdy kilka miesięcy później zasiadł do ugodowych rozmów z rządem, Grad musiał odejść.
Solorz nie ma zaufania do władz, zresztą do nikogo, poza wypróbowanymi współpracownikami z początków biznesowej kariery. Ale jest elastyczny. W kaszę nie da sobie dmuchać, ale i nie dąży do ostrej konfrontacji. Raczej gra z władzami w szachy. Pion za pion, goniec za skoczka lub wieżę. Decyduje o tym jego instynkt samozachowawczy. W ostatnich latach, gdy zdał sobie sprawę z zapędów PiS do objęcia kontrolą państwa jak największego obszaru gospodarki, czemu towarzyszy szykanowanie wielu topowych biznesmenów, uznał, że „kopanie się z koniem” to zbyt duże ryzyko dla jego biznesów. Stawia raczej na względnie pokojową koegzystencję, która zapewni mu spokój.
Nie ma pewności, że podczas jego spotkania z premierem Morawieckim w warszawskiej Świątyni Opatrzności Bożej, jesienią 2018 r. – co ujawniliśmy w „Newsweeku” – rozmawiano o jego interesach. Ale było to krótko przed wybuchem słynnej afery w Komisji Nadzoru Finansowego (sprawa podsłuchu „oferty” szefa KNF Marka Chrzanowskiego wobec Leszka Czarneckiego, właściciela będącego w tarapatach i zagrożonego przejęciem przez państwo Getin Banku), a będący w nie najlepszej kondycji Plus Bank Solorza też miał się czego obawiać. I faktem jest, że pracę w jego banku znalazł wkrótce, z abstrakcyjnie dużym wynagrodzeniem, radca prawny rekomendowany przez KNF.
A już trudno mieć jakiekolwiek wątpliwości w kontekście powierzenia Dorocie Gawryluk, dziennikarce znanej ze swych konserwatywnych poglądów i głębokiej wiary, sterów pionu informacji i publicystyki w Polsacie, decydującym o obliczu politycznym tej stacji. Skutkującym, co widać dziś jak na dłoni, wyraźnym stępieniem ostrza krytycyzmu Polsatu wobec rządzących, na rzecz daleko idącej pobłażliwości dla jej błędów.
Zygmunt Solorz podkreśla, że chodzi mu tylko o apolityczność i obiektywizm swych stacji telewizyjnych, ale rynek nie ma złudzeń, że stawką w tej grze jest spokój w prowadzeniu interesów.
I na razie ten spokój ma, z czego w pełni korzysta. Inwestując z dużym rozmachem, głównie dzięki miliardom ze sprzedaży „infrastruktury” Polkomtelu, w nowe dla grupy sektory. Rok temu wydał 500 mln zł na 10 proc. sklepu internetowego eobuwie.pl, należącego do grupy CCC Dariusza Miłka. Ma pomóc grupie Solorza, w „zdobyciu doświadczenia w dynamicznie rozwijającym się e-commerce”. Okazyjnie, jak twierdzi, bo za niespełna 50 mln zł, przejął też upadły i od lat szukający nabywcy kompleks hotelowy Ossa pod Rawą Mazowiecką, jeden z największych w kraju, z ponad 500 pokojami i 5 restauracjami. Chce tam uruchomić centrum rehabilitacji dla osób, które przeszły Covid-19. Na czasie.
Pod koniec ub. r. zaszarżował jeszcze bardziej, ogłaszając zamiar zakupu za 900 mln zł Portu Praskiego. To unikalny w skali Europy projekt, na kilkudziesięciu hektarach bezpośrednio nad brzegiem Wisły. Ma tam powstać samowystarczalna dzielnica, łącząca funkcje mieszkalne z biurowymi i komercyjnymi, z własną geotermią i fotowoltaiką. Lokata wolnej gotówki czy początek kolejnej układanki puzzli, tym razem w sektorze nieruchomości?
65–letni biznesmen nie musi już oszczędzać. Ale to wciąż ten sam Solorz.
Czytaj więcej: Historie 20-lecia. Solorz przeżywał ekstazę, prezes BRE Banku wszedł na dach, Miłek zasiadł na stercie z tysiąca butów
Zgłoś naruszenie/Błąd
Pozytywnie
Neutralnie 
Negatywnie
Lubię to!
Super
Ekscytujący 
Ciekawy
Smieszny
Smutny
Wściekły
Przerażony
Szokujący
Wzruszający
Rozczarowany
Zaskoczony
Prawda
Manipulacja
Fake news
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS