Obserwując metody Binghama, przekonujemy się jednak, że on sam wcale nie jest potworem. Można się nawet od niego czegoś nauczyć. Ma etykę pracy, która zakłada, że ludzi trzeba traktować z szacunkiem i zrozumieniem. Umie słuchać, jest uważny na ludzkie emocje i przewiduje z wyprzedzeniem reakcje, starając się do nich jak najlepiej dostosować. Zanim porozmawia z osobą, szuka informacji, by ją lepiej poznać. Wierzy, że zwalniani zasługują na rozmowę twarzą w twarz z kimś, komu mogą dać upust swojej rozpaczy i złości. Próbuje sprawić, żeby „otchłań stała się dla nich bardziej znośna”. To właśnie tłumaczy nowej, ambitnej koleżance z pracy, która próbuje namówić prezesa ich firmy na zwolnienia za pomocą wideokonferencji. Wtedy koszty działalności spadłyby o 85 proc., bo firma pozbyłaby się wydatków na ciągłe delegacje po kraju. Bingham zupełnie się z nią nie zgadza, a szefowi mówi, że takie podejście nie spełnia emocjonalnych potrzeb klientów.
Menedżerowie raczej nie mogą pozwolić sobie na „komfort” zlecenia zwolnień na zewnątrz, co najwyżej próbują przerzucić sprawę na HR. Robią to jednak najczęściej bezpośrednio, jedynie wspierając się kadrowcami. I choć zdarzają się tacy, którzy kierują się złymi pobudkami, większość szefów nie chce ludzi krzywdzić. Ale to jedna z trudniejszych działek zarządzania i rzadko są w tym dobrzy. Nieraz wychodzi niezręcznie, a nawet bezdusznie. Umiejętne zwalnianie wiele wymaga od szefa, niezależnie od tego, czy przyczyna jest po stronie pracownika, czy to decyzja o reorganizacji pod wpływem dekoniunktury. Menedżer musi znać prawo pracy na tyle, by nie wpakować firmy w kłopoty, a także mieć praktykę w prowadzeniu trudnych rozmów. Wprawa w komunikacji i wiedza, kiedy i jak informować, też są kluczowe. Powinien wykazywać empatię, ale tę poznawczą, polegającą na czytaniu emocji oraz intencji i odpowiednim reagowaniu na nie, a nie tę emocjonalną, gdy daje się ponieść uczuciom rozmówców. Takie kompetencje liderzy rozwijają przez całą karierę.
– Do zwalniania, oprócz umiejętności, potrzebna jest też odwaga – uważa Paulina Mazur, konsultantka HR, strateżka i promotorka odpowiedzialnego employer brandingu. Podkreśla, że najgorsze, co widziała, to sytuacja, gdy szef zlecał zwolnienie HR, a sam nawet nie pojawiał się w pracy. Albo gdy szef tłumaczył pracownikowi, że to nie on, a inni podjęli decyzję.
– Szef, zwalniając, zawsze reprezentuje pracodawcę. Mówi w imieniu firmy, to formalna rozmowa, choć niepozbawiona emocji. Sposób jej przeprowadzenia świadczy o pracodawcy i o osobie, która ją prowadzi – tłumaczy Mazur.
Można bardzo popsuć wizerunek firmy i swój własny, gdy inni dowiedzą się, jakich używał argumentów. Odwaga jest też ważna, by menedżer miał śmiałość skonfrontować się z pracownikiem. Chodzi o coś, co Kim Scott, autorka książki „Radical candor”, nazywa radykalną szczerością. To umiejętność bycia jednocześnie wymagającym i wyrozumiałym. Odwlekanie, unikanie, nawet gdyby konsekwencją była utrata sympatii pracownika czy zespołu, nikomu nie pomagają. Kim Scott przestrzega przed czterema kłamstwami, które menedżerowie wmawiają sobie, by uniknąć zmierzenia się z nieprzyjemną ostatecznością: 1. wyniki danej osoby się polepszą;
Zgłoś naruszenie/Błąd
Pozytywnie
Neutralnie 
Negatywnie
Lubię to!
Super
Ekscytujący 
Ciekawy
Smieszny
Smutny
Wściekły
Przerażony
Szokujący
Wzruszający
Rozczarowany
Zaskoczony
Prawda
Manipulacja
Fake news
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS