Trudna sztuka dobrego feedbacku

Z braku wiedzy czy słabości charakteru szefowie i współpracownicy stosują go czasem jako narzędzie manipulacji, sposób zawstydzania, a nawet zemstę. Zdarza się, że żywią różne uprzedzenia albo projektują na innych swoje słabości. Mogą też po prostu mieć większą skłonność do krytyki niż szukania w ludziach potencjału. Wielu osobom udzielającym informacji zwrotnej trudno oprzeć się zwodniczym mechanizmom umysłu, który idąc na skróty, każe łagodniej traktować ludzi atrakcyjnych, lepiej myśleć o osobach zaprzyjaźnionych czy szukać wad u tych, do których nie żywimy sympatii. To tylko mała próbka błędów poznawczych, o które możemy się potknąć, dając ludziom informację zwrotną. Są też mniejsze przewiny, jak choćby zwykła nieumiejętność komunikowania się.

Czym jest feedback?

• Prawidłowy feedback to oferowanie lub poszukiwanie informacji na temat konkretnego działania, które jest punktem wyjścia do wprowadzania udoskonaleń. Informacja powinna być jednoznaczna i konkretna, przemyślana i zwięzła, konstruktywna oraz wspierająca ludzi lub zespoły w procesie doskonalenia się.

Niechęć do feedbacku wynika również z nastawienia odbiorców. Towarzyszy nam od dzieciństwa do emerytury, a większość doświadczeń nie jest budująca. Skłonność rodziców do poprawiania często jest większa niż do chwalenia. Szkoła też dużo tu popsuła, koncentrując się na szukaniu błędów i wskazywaniu niedociągnięć. Coroczne rozmowy oceniające, z którymi błędnie utożsamiamy feedback (czym jest feedback – patrz ramka), ugruntowują przekonanie, że to coś poważnego, konfrontacyjnego, gdzie szef ocenia nasze osiągnięcia i porażki, prezentuje wszystkie „haki”, które zebrał na nas w ciągu roku, a potem umieszcza nas w jakimś rankingu pracowników. To bardziej jak bitwa, do której trzeba się przygotować, a nie swobodna, wspierająca rozmowa. Dlatego gdy wiemy, że ktoś ma zamiar przekazać nam informację zwrotną, spodziewamy się raczej złych wieści. Mózg zalewa nam od razu fala kortyzolu, spinamy się i szykujemy do obrony. To blokuje kreatywność, wywołuje bezradność i chwieje wiarą w siebie. Trudno w takich okolicznościach skupić się na wyłuskaniu tego, co dla nas rozwojowe.

Paradoksalnie, mimo że w tej relacji trudno o chemię, większość z nas chce informacji zwrotnej i uważa ją za coś dobrego (60 proc. tak deklaruje wg badań Instytutu Gallupa). Im młodsi pracownicy, tym bardziej zainteresowani na bieżąco tym, co myśli o ich pracy przełożony (w grupie poniżej 30. roku życia deklaruje taką chęć aż 72 proc. badanych przez Instytut Gallupa). Jednocześnie tylko jedna czwarta z nas (według tego samego źródła) uważa, że feedback, jaki otrzymuje, pozwala się rozwijać. Chcemy więc feedbacku, ale o niego nie prosimy. Nie domagamy się też wprost, by był lepszy, choć nas nie zadowala.

Choć nie jest łatwo powiedzieć, czym jest dobry feedback, większość koncepcji sprowadza się do podobnych zaleceń. Najważniejsza i najtrudniejsza dotyczy nie samego zjawiska, ale środowiska, w jakim się odbywa. A powinno ono dawać ludziom poczucie psychologicznego bezpieczeństwa. Według Amy C. Edmondson, profesor Harvard Business School i autorki bestsellerowej książki „Fearless organization”, to przekonanie członków zespołu, że czują się ze sobą bezpiecznie nawet wtedy, gdy kwestionują zadania czy relacje z innymi, zadają trudne pytania, popełniają błędy. Nikt ich z tego powodu nie odrzuca. Przeciwnie – mogą liczyć przede wszystkim na wsparcie. Nikt z premedytacją nie działa przeciw drugiej osobie, a talenty i zdolności są wykorzystywane. Zagadnieniu poświęcono całą książkę, bo jest ono nie tylko bazą do budowania współpracy, uczenia się i rozwoju w zespołach.

Wracając do samego feedbacku, M. Tamra Chandler i Laura Dowling Grealish proponują, by w ramach promocji jego dobrej wersji wyciągnąć na sztandary hasło „sprawiedliwy, częsty, ostry”. Jego znaczenie wyjaśniają w książce „Feedback i inne brzydkie słowa”. Sprawiedliwy, czyli obiektywny, pozbawiony uprzedzeń i błędów poznawczych, w którym krytyka jest zrównoważona przez pozytywy. Gdy mowa o ostrości, nie chodzi o brutalność, ale o zwięzłość i konkrety. Przekaz nie może się „rozmywać” jak obraz oglądany przez złe soczewki.

– Feedback powinien być wyostrzony, aby w odbiorze przypominał raczej talerz przekąsek, na którym leżą najróżniejsze możliwości, niż wypełniony po brzegi półmisek ocen i ciężkostrawnych wywodów – uważają autorki.

Feedback podczas pandemii

• Pandemia spowodowała, że wiele korporacji odwołało coroczne oceny i zamiast tego skupiło się na częstszym udzielaniu informacji zwrotnej. Może dzięki temu feedback stanie się lepszy. Duża częstotliwość udzielania go to warunek większej skuteczności. Nikomu nie udało się zwiększyć efektywności ocen okresowych, a teraz – dzięki pracy zdalnej i opieraniu się z konieczności na feedbacku – firmy robią to naturalnie, bo muszą.

Częstotliwość feedbacku jest konieczna dla spełnienia tych dwóch pierwszych warunków, bo gdy na bieżąco obserwujemy czyjeś poczynania, to możemy dać zwięzły przekaz, uniknąć niepotrzebnych interpretacji i dodatkowo zbudować relację opartą na zaufaniu i bezpieczeństwie.

W zrozumieniu, czym jest dobry feedback, pomaga też konkluzja z wydanego w tym roku zbiorczego opracowania praktyków zarządzania „Feedback Fuck Ups and How to Avoid Them”. Zgodnie z nią informacja zwrotna ma być oparta przede wszystkim na wynikach i poziomie realizacji celów. Powinna być też skupiona na zachowaniach lub ich efekcie, a nie na cechach człowieka. Mówiąc inaczej, powinna być oparta na faktach, a nie na opiniach. Ważne jest również, by w feedbackowym dialogu odnosić się jedynie do rzeczy, na które osoba otrzymująca informację zwrotną ma jakikolwiek wpływ i które da się zmierzyć.

Największym jednak wyzwaniem dla poprawy feedbacku jest jego koncentracja na przeszłości. Odwołuje się on przecież do zachowań i wyników, które już były i nie można ich zmienić. Dlatego coraz częściej mówi się o koniecznej zmianie perspektywy. Niektórzy już to praktykują. I wcale nie jest to nowy pomysł. Gdy Pixar połączył się z Wytwórnią Disneya i powstało Pixar Animation Studios, odnowiono dawne metody komunikacji wspierające innowacyjność w najstarszym na świecie studiu animacyjnym. Każdego ranka zespół odbywa kilkugodzinną sesję kreatywną, którą nazywa plussing. Omawia się na niej serię pomysłów i zbiera feedback. Jest on jednak specjalnie skonstruowany. Ma proponować wartość dodaną i skupiać się na przyszłości. Zasada jest prosta. Można krytycznie podejść do omawianych pomysłów, ale tylko gdy ma się w zanadrzu alternatywę. Panuje ścisły rygor wypowiedzi, są słowa, których można i nie można używać, np. zamiast … czytaj dalej

Zgłoś naruszenie/Błąd