Tomasz Kopiec: jak mądrze i długoterminowo oddłużyć szpitale

Wprowadzenie górnych widełek zarobków dla specjalistów w polskich szpitalach i wynagradzanie ich od efektów pracy, przeniesienie części prac ze szpitala do ambulatorium – takie zmiany powinny być wdrażane przez nowy rząd. Samo oddłużenie szpitali, szacowane na prawie 20 mld zł na koniec trzeciego kwartału 2023 r. to droga donikąd – uważa Tomasz Kopiec, dyrektor znanego, klinicznego szpitala na ul. Czerniakowskiej w Warszawie (szpital nadzorowany przez Centrum Medyczne Kształcenia Podyplomowego (CMKP)).

Oddłużenie szpitali publicznych może stanowić jeden z elementów reformy systemu ochrony zdrowia, ale nie powinno być jej głównym celem. Choć stabilność finansowa jest ważna, równie istotne jest skoncentrowanie się na poprawie jakości i dostępności opieki zdrowotnej. W kontekście reform, kluczowe staje się nie tylko zarządzanie długiem, ale także efektywne wykorzystanie zasobów i inwestycje w nowoczesne technologie, które mogą znacząco wpłynąć na poprawę funkcjonowania systemu zdrowia.

Szpitale funkcjonują w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, które stawia przed nimi coraz wyższe wymagania. Wzrost cen towarów i usług, napędzany inflacją oraz nieproporcjonalny wzrost wynagrodzeń, który nie znajduje odzwierciedlenia w przychodach, są głównymi źródłami zadłużenia szpitali. Jak pokazują dane opublikowane przez Narodowy Fundusz Zdrowia, wzrost cen w sektorze ochrony zdrowia wyniósł w ostatnim roku 5%, co znacząco przyczynia się do zadłużenia placówek.

Ustawa z dnia 15 kwietnia 2005 r. o pomocy publicznej i restrukturyzacji publicznych zakładów opieki zdrowotnej stanowiła punkt wyjścia do zmian, jednak nie przyniosła oczekiwanego rezultatu. Przekształcenie szpitali w spółki nie stanowi jednoznacznego wzorca sukcesu. Warto zwrócić uwagę na doświadczenia krajów takich jak Niemcy, gdzie wprowadzenie zintegrowanych systemów zarządzania szpitalami przyniosło 20% redukcję kosztów operacyjnych.

Konieczne jest wypracowanie metod i narzędzi, które umożliwią bardziej precyzyjną odpowiedź na potrzeby pacjentów. Relokacja świadczeń zdrowotnych pomiędzy różnymi segmentami rynku może doprowadzić do poprawy dostępności świadczeń bez istotnego zwiększenia nakładów. Koncepcja tworzenia monospecjalistycznych centrów zdrowia, które koordynują zarządzanie zdrowiem i budują system oparty o profilaktykę, jest obiecującym kierunkiem rozwoju. Opracowanie rzeczywistych map potrzeb zdrowotnych, opartych na ocenie sytuacji epidemiologicznej i demograficznej, jest kluczowe dla racjonalnego planowania i gospodarowania ograniczonymi zasobami.

Szpitale powinny bazować na mechanizmach, których skuteczność została już udowodniona. Benchmarking, jako metoda wymiany i porównywania informacji pomiędzy różnymi placówkami, jest jednym z lepszych narzędzi w tym zakresie. Daje on możliwość czerpania z najskuteczniejszych doświadczeń i identyfikowania dobrych praktyk.

T.Kopiec: Zniesienie limitów NFZ dla szpitali nie rozwiąże kluczowych problemów systemu

Czytaj

Szpital im. W. Orłowskiego, którym zarządzam, przechodzi obecnie proces restrukturyzacji, zarówno w obszarze organizacyjnym, jak i kadrowym. Proces ten realizowany jest w oparciu o działania analityczne i założenie, że placówka powinna funkcjonować na zasadach komplementarności oferty. Analiza lokalnej sytuacji demograficznej oraz profilu pacjenta rysuje wyraźny obraz kierunku, w którym powinniśmy podążać – zapewnienie ciągłości opieki pacjentom w wieku senioralnym. Przeniesienie neonatologii do innego szpitala otworzyło nowe możliwości dla rozwoju opieki internistycznej i długoterminowej, które lepiej odpowiadają na potrzeby naszych pacjentów. W naszym szpitalu trwa proces restrukturyzacji kadrowej, gdzie kluczowym elementem jest zatrudnienie oparte na efektywności – efektywności, która jest wymierna zarówno dla pracownika, jak i dla pacjenta.

Wprowadzenie systemu premiowania w naszym szpitalu jest przykładem innowacyjnego podejścia, które już po kilku miesiącach przynosi oczekiwane rezultaty. Widoczny wzrost efektywności pracy o 16% w stosunku do średniej z pierwszego półrocza jest dowodem na skuteczność tej strategii. Jest to efekt współpracy, partnerstwa i zrozumienia potrzeb zespołu, a także budowania zaufania wobec wprowadzanych zmian. Premiowanie za efekty jest techniką motywacyjną, która przynosi korzyści zarówno pacjentom, jak i personelowi.

Rozbudować, nie burzyć – zapowiada Tomasz Kopiec, nowo powołany dyrektor szpitala im. prof. W. Orłowskiego na ul. Czerniakowskiej w Warszawie

Czytaj

Nasze doświadczenia pokazują, że nie ma sensu odrzucać sprawdzonych rozwiązań tylko dla udowodnienia autonomii zarządczej. Umiejętność analizy otoczenia konkurencyjnego, benchmarkingu i stosowania sprawdzonych praktyk jest kluczowa. Zestawienia analityczne wskazują, że obecnie prowadzony w naszym szpitalu proces restrukturyzacji przyniesie oszczędności na poziomie ponad 20 mln zł, eliminując najsłabsze i nieefektywne ogniwa oraz umożliwiając suplementację placówki usługami, które odpowiadają na potrzeby pacjentów.

Ważnym kierunkiem jest również zwiększenie aktywności ambulatoryjnej opieki specjalistycznej (AOS). Przeniesienie ciężaru opieki szpitalnej na opiekę ambulatoryjną jest nie tylko możliwe, ale i pożądane z punktu widzenia efektywności ekonomicznej. W naszym przypadku, udało się poprawić efektywność o 27% w skali miesiąca w stosunku do średniej z pierwszego półrocza. Dostęp do ambulatoryjnej opieki specjalistycznej jest kluczowy dla sprawności całego systemu i wszystkich zakresów opieki nad pacjentem.

Restrukturyzacja musi koncentrować się na szybkim doprowadzeniu do bilansowania bieżącej działalności. Bez tego, oddłużenie czy zmiana formy prawnej nie przyniosą oczekiwanego „wyjścia z długu”. Przekształcenie w spółkę jest uzasadnione tylko w momencie osiągnięcia minimum bilansowania bieżącej działalności. W przeciwnym razie, ryzykujemy szybkim wnioskiem o upadłość z uwagi na brak środków jednostek samorządu terytorialnego na pokrycie straty.

W kontekście finansowania ochrony zdrowia, należy zauważyć, że wzrost nakładów na ochronę zdrowia w Polsce w ostatnich latach przełożył się głównie na wzrost wynagrodzeń, a nie na poprawę dostępności świadczeń. Dlatego konieczne jest poszukiwanie nowych, efektywnych rozwiązań. Jako kontrowersyjne, ale potencjalnie skuteczne rozwiązanie, proponuję wprowadzenie górnej granicy wynagrodzeń dla specjalistów. Celem nie jest ograniczenie zarobków wykwalifikowanego personelu, ale racjonalizacja wydatków i zwiększenie efektywności ekonomicznej.

Jak poprawić reformę szpitali? [WIDEO]

Czytaj

Po ponad 20 latach doświadczenia w ochronie zdrowia i udziale w restrukturyzacji ponad 70 podmiotów leczniczych, mogę stwierdzić, że kluczowe wyzwania – dostęp do świadczeń i zadłużenie – pozostają nierozwiązane, mimo wielokrotnego wzrostu nakładów. To pokazuje, że systemowo nie idziemy we właściwym kierunku.

Restrukturyzacja lecznictwa stacjonarnego jest elementem optymalizacji systemu ochrony zdrowia, którego fundamentem powinna być inna alokacja zasobów finansowych. To długofalowy proces, oparty w pierwszej kolejności o bilansowanie bieżącej działalności, a w kolejnym etapie o oddłużenie, które może stanowić jeden z elementów reformy systemu ochrony zdrowia, ale nie powinno być jej celem.

W obliczu przedstawionych wyzwań, jasne staje się, że przyszłość polskiego systemu ochrony zdrowia wymaga zintegrowanego podejścia, które wykracza poza tradycyjne metody oddłużania. Należy skupić się na innowacyjnych strategiach zarządzania, efektywnym wykorzystaniu dostępnych zasobów oraz na wdrażaniu rozwiązań opartych na solidnych danych i doświadczeniach międzynarodowych. Tylko poprzez holistyczne i zrównoważone podejście do zarządzania szpitalami, możemy osiągnąć cel, jakim jest zapewnienie wysokiej jakości opieki zdrowotnej przy jednoczesnym zachowaniu stabilności finansowej placówek. Przyszłość polskiej ochrony zdrowia zależy od odważnych, ale przemyślanych decyzji, które będą kierować się nie tylko bieżącymi potrzebami, ale również długoterminową wizją i dobrostanem pacjentów.

Autor: Tomasz Kopiec, od 12 kwietnia 2023 r. dyrektor Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego im. prof. W. Orłowskiego CMKP.  Tomasz Kopiec związany jest z systemem ochrony zdrowia od 2002 roku. Jest absolwentem m.in. Wydziału Prawa i Administracji na Uniwersytecie Łódzkim oraz Wydziału Nauk o Zdrowiu na Uniwersytecie Medycznym w Łodzi.

Autor: Ewa Bałdyga

Reakcja

0%0Pozytywnie0%0Neutralnie 0%0Negatywnie

Twoje emocje

0%0Lubię to!

0%0Super0%0Ekscytujący 0%0Ciekawy0%0Smieszny0%0Smutny0%0Wściekły0%0Przerażony0%0Szokujący0%0Wzruszający0%0Rozczarowany0%0Zaskoczony

Co sądzisz?

0%0Prawda0%0Manipulacja0%0Fake news

0

0Ulub

Oryginalne źródło ZOBACZ