Spotkania są zmorą organizacji. Choć mają wspierać, przeszkadzają ludziom w pracy. Harvard Business School i London School of Economics zbadały, że kierownicy spędzają na spotkaniach jedną trzecią tygodnia, czyli 18 godzin. Z tego nawet 50 proc. czasu jest marnowane. To realne pieniądze. Koszt bezproduktywnych spotkań w USA na koszt wynagrodzeń przeliczyła informatyczna firma Atlassian. Wyszło 37 mld dol. rocznie. Nie da się spotkań jednak całkiem wyeliminować. W idealnych okolicznościach służą kilku ważnym celom: szybszemu rozwiązywaniu problemów, tworzeniu innowacji, uczeniu się i budowaniu silnych relacji. W rzeczywistości często przekształcają się w rutynowe zgromadzenia. Albo są powierzchownym działaniem, które ma pokazać nasze zapracowanie. Mogą też być zwykłym zaznaczeniem swojego miejsca w strukturze.
Dlaczego spotkania są koszmarem organizacji?
Spotkania nam nie wychodzą, ale niewiele z tym robimy. Z kilku powodów. Przeceniamy np. swoje umiejętności. Uważamy, że to łatwizna. Nie myślimy o tym jak o kompetencji, którą trzeba rozwijać. Złudna łatwość spotkań zachęca nas też do robienia ich, gdy są niepotrzebne. Myślimy, że pójdzie szybciej, gdy roześlemy zaproszenie, a potem usiądziemy i pogadamy, zamiast pisać, o co nam chodzi. Dysponujemy elektronicznymi kalendarzami, co jeszcze ułatwia sprawę. Używanie ich utożsamiamy z przygotowaniem zebrania. Niewielu CEO poświęca czas spotkaniom. A to sprawa tej samej rangi co niedobór talentów, kultura organizacyjna. Dzieje się tak być może dlatego, że wciąż mało wiemy, jak ich prowadzenie przekłada się na wyniki firmy. Pojedyncze badania pokazują, że nieefektywne mitingi powiązane są z niższym udziałem firmy w rynku i spadkiem innowacyjności. Udowodniono też spadek satysfakcji z pracy, gdy spotkania są nieudolne. Chlubnym wyjątkiem był dawno temu Andy Grove, CEO Intela. Wypracował z pracownikami standardy, definiujące rodzaje spotkań, wspólne słownictwo i narzędzia, a następnie wymagał, by wszyscy zostali z nich przeszkoleni. Wszystko po to, by zbudować bezpieczne środowisko do wymiany pomysłów czy konstruktywnych sporów. Właśnie takiej standaryzacji firmom brakuje. Chodzi o wszystkie etapy – przygotowanie, prowadzenie, działania po spotkaniu.
Gdy nie traktujemy spotkania jak cyklu, przez który przechodzimy świadomie od początku do końca, spotkania przybierają niedobre scenariusze. Choćby taki. Zaczyna się od tego, że prowadzący ma wielkie plany odnośnie do tego, co spotkanie ma przynieść. Informacje o tym pozostają w jego głowie, bo w wysłanym do uczestników zaproszeniu jest tylko jedno zdanie, o czym będzie mowa. Ta uboga wiadomość jest interpretowana przez uczestników, każdy rozumie ją inaczej i przygotowuje się do spotkania po swojemu, jeśli w ogóle to robi. Spotkanie zaczyna się od wyjaśnienia, po co właściwie tu jesteśmy, w międzyczasie uczestnicy wyskakują z wątkami, które myśleli, że się pojawią. Główne tematy się gubią, dyskusja meandruje. Ludzie, którzy nie byli na spotkaniu, słyszą od każdego uczestnika coś innego, na co ten zwrócił uwagę. Po kilku dniach próbujemy sobie przypomnieć, jakie decyzje zapadły i co trzeba zrobić. Do skutku dochodzą tylko rzeczy, których ktoś pilnuje. Pogłębia się chaos i frustracja.
Spotkanie to sekwencja zdarzeń
Efektywne i angażujące spotkania prowadzący umiejętnie rozpracowują na dwóch płaszczyznach. Pierwsza to logistyka, organizacja, odpowiednie narzędzia i sprawy techniczne. Druga to podtrzymywanie zaangażowania uczestników. Pierwsza jest ważniejsza na początku i po zakończeniu spotkania, druga w jego trakcie, gdy pojawią się … czytaj dalej
Zgłoś naruszenie/Błąd
Pozytywnie
Neutralnie 
Negatywnie
Lubię to!
Super
Ekscytujący 
Ciekawy
Smieszny
Smutny
Wściekły
Przerażony
Szokujący
Wzruszający
Rozczarowany
Zaskoczony
Prawda
Manipulacja
Fake news
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS