Erin Meyer: Nie znałam tych zasad, zanim zaczęłam współpracę z firmą. Mieszkam w Paryżu, gdzie Netflix pojawił się dopiero w 2015 roku. Ponieważ studiowałam kulturę korporacyjną, ktoś kiedyś zapytał mnie, czy słyszałam o kulturze, jaką zbudował u siebie Netflix. Sięgnęłam wtedy po ich zbiór slajdów i momentalnie poczułam dwie rzeczy. Po pierwsze, byłam zachwycona próbą wprowadzenia przejrzystych zasad działania. Podobało mi się, że ktoś w końcu skupia w zarządzaniu uwagę na napięciach i dylematach, jakich doświadcza jego korporacja, a nie tylko głosi na jej temat radosne frazesy. Z drugiej strony, nie do końca było dla mnie jasne, jak te zasady miałyby w praktyce pomóc zbudować sprawnie działające środowisko pracy. Nie szokowała mnie aż tak zasada mówiąca o „wynagradzaniu za zadowalające działania solidną odprawą”, bo jasne było dla mnie, że osoby, które się na pracę w Netfliksie decydują, mają jasność, na co się piszą. Kompletnie nie rozumiałam za to, jak to wszystko miałoby stymulować w ludziach innowacyjność. Na mojej uczelni forsowane były teorie zakładające, że jeśli stawia się w firmie na innowacje, trzeba zapewnić pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Tylko wtedy stają się naprawdę kreatywni. Moje wątpliwości budziła też kwestia braku polityki wakacyjnej.
Na czym w skrócie polega „pozbawiona zasad” kultura stworzona przez Netfliksa?
Opiera się na przekonaniu, że to wolność jest matką innowacji, a procedury zabijają w firmach elastyczność. Reed zapewne o tym wspomniał – organizacyjnie taka kultura wymaga od firmy balansowania na granicy chaosu. Oczywiście, w firmie całkowitej wolności nie można zaoferować komukolwiek. Trzeba mieć do tego odpowiednich pracowników. Takie osoby, wspierające się wzajemnie, rzeczywiście z tej wolności korzystają. Frustruje mnie trochę, że czytając naszą książkę, ludzie skupiają się na kwestii dotyczącej zwolnień, podczas gdy clou kultury Netfliksa jest właśnie ta oferowana pracownikom wolność.
Jakie pierwsze wrażenie robi Reed Hastings?
Jest bardzo nietypowym prezesem. Bardzo skromnym. Nie ma tendencji do wywyższania się. Uważa się za osobę służącą swojej organizacji. Jako psycholog często widzę, jak ludzie, którzy dorywają się do władzy, natychmiast tracą empatię. Reed ma tę władzę, ale jednocześnie ma w sobie dużo pokory i nie ma problemów z ego. Dobrze ilustruje to fakt, że nie ma swojego biura. Nie ma go nie dlatego, że to w jakiś sposób wygodne. Dla niego to gest podkreślający, że to nie pracownik musi przychodzić ze swoimi sprawami do prezesa, ale prezes przychodzi do zespołu. To powoduje, że podwładni mają przewagę w rozmowie.
Zgłoś naruszenie/Błąd
Pozytywnie
Neutralnie 
Negatywnie
Lubię to!
Super
Ekscytujący 
Ciekawy
Smieszny
Smutny
Wściekły
Przerażony
Szokujący
Wzruszający
Rozczarowany
Zaskoczony
Prawda
Manipulacja
Fake news
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS