Odkryli, że im bardziej niekompetentna jest osoba, tym ma większą skłonność do przeceniania swojego poziomu umiejętności. I tak np. badane przez nich osoby odbierane przez otoczenie jako mało zabawne same uważały się za urodzonych stand-uperów. To wynika z podwójnego obciążenia. Niekompetencja w jakiejś dziedzinie prowadzi ludzi do błędnych wniosków i złych wyborów. Dodatkowo nie potrafią właściwie ocenić poziomu umiejętności u innych, a przede wszystkim u siebie. Nie są świadomi swoich ograniczeń.
Awans aż do skutku
Gdy zestawi się efekt Dunninga-Krugera z innym twierdzeniem, tzw. zasadą Petera, można zrozumieć, dlaczego – mimo rozwoju nauk o zarządzaniu, przywództwie, dostępności coachingu i milionów porad w internecie – wciąż jest tylu kiepskich szefów.
Na początku lat 70. Laurence J. Peter, pedagog i wnikliwy obserwator organizacyjnych struktur, postanowił napisać satyrę na hierarchię. Książka „The Peter Principle” miała walor literacki, współautorem był kanadyjski dramatopisarz i scenarzysta Raymond Hull. Nieoczekiwanie stała się bestsellerem. Nie tylko dlatego, że była świetnie napisana, inteligentna i zabawna. Wydawała się prawdziwa, a jej główna teza głosiła, że w organizacjach hierarchicznych ludzie awansują aż do osiągnięcia własnego progu niekompetencji. Ktoś dobry w tym, co robi, dostanie awans na wyższe stanowisko, bo organizacje promują ludzi w oparciu o dotychczasowe wyniki. To najłatwiej dostrzegalny miernik fachowości. Jeśli człowiek sprawdzi się wyżej, znów awansuje, aż do momentu, gdy dotrze tam, gdzie już sobie dobrze nie poradzi. Najczęściej jest to stanowisko szefa.
Z jednej strony ma to sens, że ludzie skuteczni i zdolni mogą sięgać coraz wyżej. Z drugiej, kierowanie zespołami to zupełnie inny rodzaj umiejętności niż jakak … czytaj dalej
Zgłoś naruszenie/Błąd
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS