Kosmicznie długa perspektywa

Dużo rozmawiałyśmy, bo ja z kolei byłam pierwszy raz w życiu menedżerką i poczuwałam się do roli mentorki. Rozmawiałyśmy, jaką ścieżkę rozwoju powinnaś wybrać: zostać w dziennikarstwie czy iść do biznesu. Byłaś świeżo po studiach w Wyższej Szkole Biznesu w Nowym Sączu i Grenoble Ecole de Management.

– I stwierdziłam, że nie mam cierpliwości przebijać się w dziennikarstwie. By zostać cenionym publicystą, potrzeba minimum 10-15 lat, a dla mnie wtedy to była kosmicznie długa perspektywa.

I chyba słusznie postawiłaś na biznes. Wejść w wieku 40 lat do zarządu jednej z największych firm technologicznych na świecie to ogromny sukces. Opowiedz o tej drodze.

– Po przygodzie z dziennikarstwem wzięłam udział w Management Training Program w Tele2 Polska, gdzie najpierw odpowiadałam za strategię utrzymania klienta, a potem za całościową sprzedaż. Po przejęciu przez Netię realizowałam program połączenia obu firm – to było gigantyczne wyzwanie i pierwsze wypłynięcie na szerokie wody w dziedzinie, która później stała się moją specjalizacją: w transformacji organizacji. Skala przedsięwzięcia była dla mnie wtedy powalająca: współpraca z zarządem, konsultingiem, kilkudziesięcioma dyrektorami. Poszło dobrze, więc dostałam nowe zadania. Najpierw w Netii odpowiedzialność za segment B2B, potem B2C, w międzyczasie kolejne macierzyństwo.

Nie wspomniałaś jeszcze o tym pierwszym. A to ciekawe w kontekście równoległego zawodowego pięcia się w górę. Skończmy jednak wątek kariery.

– Gdy byłam na macierzyńskim z drugą córką, zadzwonił do mnie z propozycją Groupon. Wcześniej chodziło mi po głowie, żeby wyjść z branży telekomów do online. Do tego po raz pierwszy miałam być prawdziwym dyrektorem generalnym, a nie tylko odpowiadać za jeden dział – przyjęłam więc ofertę. To była kolejna formująca mnie przygoda z transformacją: Groupon był wtedy na szczycie i zaczął spadać, ponieważ skala wzrostu była zbyt szybka. Do nowej rzeczywistości biznesowej trzeba było szybko dostosować procesy wewnętrzne i kompetencje. Transformacja okazała się sukcesem. Zostałam poproszona o poprowadzenie Groupona w Europie Zachodniej – wyjechałam z rodziną do Paryża, skąd zarządzałam działalnością operacyjną firmy w pięciu krajach. To było kosmiczne doświadczenie. Kobieta, Polka, szefowa amerykańskiej korporacji w Paryżu – książkę bym o tym mogła napisać.

Jak sobie poradziłaś z tym etapem, w którym trzeba wybierać: dzieci czy kariera?

– W ogóle się z tobą nie zgadzam, to nie jest albo-albo. Sztuka tkwi w łączeniu i w umiejętnym ustawieniu priorytetów, które są różne w różnym czasie. My, kobiety, powinnyśmy umieć świadomie i odpowiedzialnie wybierać w danym momencie. W zależności od tego, jakie są nasze potrzeby, i ze świadomością konsekwencji tego wyboru. To trudne, lecz szalenie ważne. I nie jest tak, że dany priorytet jest nim do końca życia. W pewnym momencie priorytetem jest praca, w innym rodzina, bo na przykład bardziej cię potrzebuje. Gdy urodziłam pierwsze dziecko, moim priorytetem była praca i choć może brzmi to obrazoburczo, będę o tym głośno mówić, żeby pomóc kształtować debatę publiczną na ten temat.

Powiedziałam to już zresztą publicznie, odbierając nagrodę Businesswoman Roku – a byłam wtedy w ciąży z drugim dzieckiem. Lawina hejtu, jaki spadł na mnie i ciągnął się potem za mną, była porażająca. Jednak nie żałuję, że to powiedziałam. W życiu trzeba świadomie wybierać.

Biznes nie lubi kontrowersji.

– W Polsce temat macierzyństwa i kariery się omija, nie rozmawiamy o trudnych sprawach – a o tym trzeba rozmawiać, bo przez to, że kobiety wypadają z rynku pracy, ponoszą konkretne skutki ekonomiczne i społeczne. Nie chodzi o to, żebyśmy z definicji wszystkie brały rok macierzyńskiego, a jeszcze wcześniej pół roku zwolnienia – z punktu widzenia pracodawcy wygląda to tak, że znikamy i przestajemy być przewidywalnym pracownikiem. Jeśli mamy taką potrzebę zdrowotną, psychiczną, to OK, ale jeśli nie, miejmy świadomość konsekwencji naszego wyboru.

Wiele zależy też od tego, czego chcemy w życiu zawodowym: utrzymywać się na stanowisku czy piąć po szczeblach kariery. Jest taki świetny raport „The Economist” pokazujący, ile zarabia kobieta wracająca z urlopu macierzyńskiego w porównaniu z mężczyzną, któremu urodziło się dziecko. Mężczyzna, kiedy powiększa mu się rodzina, otrzymuje wyższą pensję.

Kobieta, gdy urodzi dziecko, dostaje wynagrodzenie niższe o 27 procent. Po drugim macierzyńskim różnica robi się już drastyczna: kobieta dostaje o 40 procent niższą pensję niż mężczyzna.

Różnice wynikają z tego, że kobieta nie dostaje w tym czasie podwyżek?

– Nie tylko. Również stąd, że na przykład zmniejsza się jej zakres obowiązków. To skutki narracji, z którą powinnyśmy walczyć: kobieta z małym dzieckiem jest nieprzewidywalna, będzie musiała zostawać w domu itd. Tego typu obowiązki może przecież przejąć również drugi rodzic. Są również żłobki i przedszkola, oferujące coraz bogatsze usługi, z korzyścią dla rozwoju naszych dzieci. Z jednej strony więc powinnyśmy walczyć z krzywdzącą nas narracją i starać się o równe płace, a z drugiej strony same zadbać o odpowiednie określenie oczekiwań i rozumienie – w zależności od tego, jaki mamy zakres obowiązków – jak powinnyśmy zarządzać naszym macierzyńskim.

A jak ty zarządzasz swoim przedsiębiorstwem: rodzina? Oboje z mężem pracujecie na wysokich stanowiskach, wasze kariery się rozkręcają. Masz cztery nianie?

– No nie. Po pierwsze, najważniejsze jest partnerstwo, dzielenie się obowiązkami. Po drugie, rzeczywiście wsparcie ze strony niezastąpionych babć i dziadków, a także opiekunek. Staram się zawsze mieć jedną nianię na stałe, a gdy dzieci są starsze, to już bardziej gosposię.

Dwie osoby robiące karierę na maksa i dwójka dzieci, nawet z pomocą niań – to się składa?

– Tak, i to świetnie się składa. Każdy wraca wieczorem do domu zadowolony, bo realizuje się zawodowo, mamy czas żeby porozmawiać z dziećmi przy kolacji, a potem odrobić z nimi lekcje.

Ile tego czasu zostaje? Życie rodzinne między 18 a 20?

– Pamiętaj, że to nie zawsze jest kwestia ilości czasu, tylko jakości i tego, na ile rzeczywiście okazujesz dzieciom uwagę. Można być w domu przez cały dzień z nosem w telefonie, a można poświęcić godzinę na pełną uważności rozmowę. Gdy wieczorem mam jakieś wyjście, zawsze staram się wrócić wcześniej po pracy, żeby mieć godzinę albo chociaż 45 minut dla dziewczynek. Zapytać, jak minął im dzień, przytulić, pobyć z nimi. Są też weekendy, gdy tego czasu jest więcej. A jeśli mam ochotę popracować w weekend, co mi się czasem zdarza, wyciągam laptopa dopiero o 21, kiedy dzieci zasną, i pracuję do północy.

Dużo wyjeżdżasz służbowo?

– Średnio tydzień w miesiącu.

Nie tęsknisz?

– Wiadomo, że tęsknię. Jednak same sobie robimy niepotrzebne wyrzuty sumienia wskutek wymagań, jakie stawiamy sobie jako matki i szerzej jako rodzice. To się wiąże z nowym, przesadzonym nieco podejściem do wychowywania dzieci. Jeszcze niedawno były puszczane samopas, a dziś staramy się kontrolować każdą minutę ich życia. Dzieciom potrzebna jest samodzielność, chwilami też samotność. To, że nie ma mnie przez cztery dni w domu, nie jest końcem świata.

Nie chce mi się wierzyć, że przez te 15 lat kariery idziesz do przodu jak nakręcony króliczek. Nie było momentów zwątpienia, spadku siły, kryzysu bycia w korpo?

– Miałam taki moment. Po powrocie do Polski odeszłam z Groupona i postanowiłam produkować świece zapachowe. Chciałam robić coś, co będzie namacalne i fizyczne, co ma tradycyjny cykl życia produktu, a nie jakieś tam „online’y”.

Chciałaś z tego żyć czy potrzebowałaś tylko odpoczynku od korpo?

– Chciałam zwolnić, odpocząć. I spędzić więcej czasu z dziećmi, które wymagały wsparcia przy adaptacji w nowej szkole w Polsce. Rozmawiałyśmy o zmieniających się w czasie priorytetach: wtedy to był właśnie mój priorytet, nie praca. Nie wiedziałam, jak długo potrwa ta przerwa. Skończyło się po prawie roku – gdy zadzwonił do mnie Microsoft i złożył propozycję.

A ty zgasiłaś świece i poleciałaś w podskokach w jego objęcia.

– Może zabrzmi to, jak mawiają Amerykanie, cheesy, ale w czasie tego kryzysu myślałam sobie, że jedną z niewielu firm, do których gotowa bym była wrócić, jest właśnie Microsoft.

Jako specjalistka od transformacji byłam zafascynowana przemianą strategiczną i kulturową, którą przeprowadził Satya Nadella. Śledziłam to i czytałam o tym z wypiekami na twarzy. Cała moja dotychczasowa praca była właśnie próbą zmiany nieefektywnego biznesu w taki, który będzie osiągał świetne wyniki poprzez dopasowanie kultury organizacyjnej, strategii i kompetencji tak, żeby przeprowadzić firmę przez zmianę. Ja wiem, z czym to się je. Lecz robiłam to w zdecydowanie mniejszych firmach. Więc to, co Satya zrobił w tak gigantycznym globalnym organizmie, było dla mnie mistrzostwem świata. Kiedy więc zadzwonili z propozycją stanowiska łączącego w sobie strategię, produkt i marketing, nie wahałam się ani sekundy.

I znalazłaś się z powrotem na kursie: kariera, na dodatek w centrum tego, co kształtuje naszą cywilizację – technologie zmieniają życie, relacje społeczne, sposób prowadzenia biznesu.

– Jako specjalistkę od transformacji cyfrowej najbardziej fascynuje mnie rozszerzenie możliwości współpracy poprzez narzędzia digitalowe. Dzięki chmurze masz dostęp do danych bez względu na to, w jakim miejscu świata się znajdujesz. Praca w „modern workplace” to jedne z głównych trendów biznesowych, które będą w najbliższych latach kształtować to, jak pracujemy i jak funkcjonują organizacje. Nasze obowiązki i zadania w coraz większym stopniu polegają na współpracy z innymi, często bez możliwości fizycznego spotkania. Wspierają nas w tym narzędzia i usługi, które umożliwiają sprawną pracę zdalną z każdego miejsca, oraz urządzenia, takie jak Teams.

Nie interesuje mnie już, gdzie są fizycznie ludzie, z którymi współpracuję. Nie oczekuję też od nich, że będą w biurze od 9 do 17. Dopóki robią to, na co się umówiliśmy, i są obecni na tych spotkaniach, które są istotne. A czy będą na nich fizycznie, czy się wdzwonią przez Teamsy, to nie moja sprawa.

Transformacja cyfrowa to jednak nie tylko narzędzia. To głównie ludzie.

– Na tym polega właśnie moja obecna praca. Oprócz rozwoju narzędzi są to przede wszystkim kompetencje pracowników, mentalność menedżerów i szerzej – cały element kulturowy, który transformację może przyspieszać, ale może ją też spowolnić.

Czasem organizacja albo jakaś jej część nie jest w stanie pójść do przodu właśnie z powodu utrwalonych wzorców kulturowych, które kiedyś może jej służyły, ale w nowej rzeczywistości działają na jej szkodę. Mimo że wszystkie narzędzia potrzebne do zmiany są.

Główną barierą, przed którą stoją firmy, jest zrozumienie, że zmiana wyspowa czy jednostkowa nie przyniesie rezultatów. Wybiórcze, wertykalne wdrożenia nie zastąpią całościowego strategicznego podejścia. Wdrożenie na przykład w hurtowni danych, którą automatyzujemy, albo robienie usprawnień po stronie obsługi klienta i wprowadzanie sztucznej inteligencji do jej automatyzacji to są elementy cyfrowej transformacji. Musisz najpierw coś wdrożyć, żeby zobaczyć, co ci to daje; zrozumieć, jak to działa i dopiero wtedy można przejść do bardziej radykalnej zmiany strategicznej w organizacji.

Przyznam, że nie mogę się doczekać momentu, w którym rozwój technologii w sektorze komercyjnym wyrówna się z tym w sektorze publicznym. Bo choć firmy technologiczne ogłaszają nadejście nowego świata, życie przeciętnego Kowalskiego w wielu obszarach nie różni się od tego z dwudziestego czy wręcz dziewiętnastego wieku. Szkoły, służba zdrowia, administracja – witaj, stary świecie.

– Dopóki sektor publiczny nie wejdzie w transformację cyfrową, ta przepaść nie zostanie zasypana. Lecz myślę, że teraz właśnie jest moment zmiany. Jest już ona zauważalna i wiele instytucji publicznych bardzo serio podchodzi do przekształcania działalności w kierunku cyfrowej obsługi klientów i tworzenia dla nich nowego, lepszego doświadczenia. Jestem na przykład zachwycona nowym e-PIT-em w Polsce, zwłaszcza po przejściach we Francji, której system podatkowy, ale i bankowy, jest w tyle za nami. Patrzmy więc optymistycznie; doceniajmy to, co już udało się nam osiągnąć – no i pracujmy dalej nad zmianą.

Eliza Durka jest menedżerką, publicystką i badaczką. Pracuje nad doktoratem w międzynarodowym programie „Management in New Technologies” na ALK. Działa na rzecz równości kobiet jako prezeska Fundacji Kosmos dla Dziewczynek

Zgłoś naruszenie/Błąd