Jak jego firma wykorzystała kryzys? Dlaczego zaangażował się w pracę społeczną na rzecz branży? Jaki ma pomysł na turystykę krajową i jakie perspektywy widzi przed turystyką wyjazdową? A także, dlaczego warto płacić składki na Polską Izbę Turystyki? – wyjaśnia w rozmowie z naszą redakcją prezes biura podróży Rainbow Grzegorz Baszczyński.
Co pan poczuł, kiedy przyszła wiadomość o szczepionce na koronawirusa?
Poczułem ulgę i poczułem optymizm na giełdzie, który się przejawił wzrostem cen akcji naszej spółki o 39 procent, a następnego dnia o kolejne 20 procent.
Szczepionka to bardzo dobra wiadomość dla turystyki. Nie jest nawet istotne, czy szczepienia na dużą skalę rozpoczną się w styczniu, czy w lutym. Istotny jest wzrost poczucia bezpieczeństwa u klientów i powrót do planowania podróży. Bo teraz największym problemem turystyki jest to, że ludzie boją się planować na okres dłuższy niż tydzień lub dwa.
CZYTAJ TEŻ: TO BYŁ ROK… Baszczyński: Czułem się jak w rollercoasterze
Wydaje się, że sama świadomość, że sprawy idą generalnie w dobrą stronę powinna zmienić nastawienie konsumentów do kupowania. Będzie można planować wakacje, planować wydatki i powoli wracać do normalnego życia. To zresztą nie są jakieś gołosłowne dywagacje – od czasu ogłoszenia przez Pfizera informacji o szczepionce sprzedaż wyjazdów z Rainbowem na lato ruszyła wyraźnie i utrzymuje się na całkiem niezłym poziomie, choć oczywiście nadal dalekim od ubiegłorocznego.
Twardy reset
No właśnie, biura podróży wykorzystują tylko niewielką część swoich przedpandemicznych możliwości. Jak pan ocenia, o ile lat rok 2020 cofnął turystykę?
Zależy, co rozumieć przez cofnął. Jeśli brać pod uwagę przychody, to myślę, że cofnęliśmy się o 8 – 10 lat, bo w roku 2020 osiągnęliśmy – nie mam jeszcze oczywiście ostatecznego podsumowania – przychody pewnie takie, jak w roku 2011 czy 2012.
Istotniejsze jest jednak pytanie, jak szybko ten rynek się odbuduje, bo to jest realna miara „cofnięcia”. W mojej ocenie już w 2022 roku powinniśmy wrócić do przychodów z 2019, licząc zatem w ten sposób, cofniemy się tylko o dwa, trzy lata.
Mniejszy popyt musiał oznaczać konieczność oszczędzania, cięcia zatrudnienia.
W Rainbow wykorzystaliśmy ten czas do poprawienia i samej organizacji, i efektywności działania. Zrobiliśmy generalne porządki, pozbyliśmy się niepotrzebnych kosztów, przejrzeliśmy procesy biznesowe. Taki kryzys to zawsze okazja do twardego resetu w firmie, to bardzo pomaga.
Na początku pandemii przeprowadziliśmy też spore cięcie, ograniczyliśmy załogę o jakieś 20 procent. Między innymi zamknęliśmy kilkanaście salonów – ze 107 zostało nam 93.
W związku z utrzymywaniem się ograniczeń w podróżach rozsądek biznesowy podpowiadałby dalszą redukcję kosztów. Z drugiej jednak strony, liczymy przecież na odrodzenie się turystyki w sezonie letnim, a to oznacza, że będziemy potrzebować pracowników. Mamy świetnych, wyszkolonych i zmotywowanych ludzi, którzy wiedzą, co robić i dzięki nim będziemy mogli sprawnie wejść w okres zwiększonej sprzedaży.
Należy też pamiętać, że warunkiem umorzenia subwencji z Polskiego Funduszu Rozwoju, z której skorzystaliśmy, jest utrzymanie zatrudnienia z czerwca 2020 roku – temu w końcu miały służyć rządowe programy, ochronie miejsc pracy.
A jak wyglądała pana praca w tym tak nietypowym roku?
Przed covidem wszystko szło jak w dobrze naoliwionej maszynie. Każdy robił swoje, zgodnie z tym za, co był odpowiedzialny: marketing, ceny, sprzedaż, kontraktowanie, finanse. A ja zajmowałem się raczej sprawami czysto zarządczymi i strategicznymi.
W nowej rzeczywistości, kiedy wróciliśmy do skali biznesu jak sprzed wielu lat, okazało się, że trzeba przejść na zarządzanie bardziej manualne – nie poprzez procesy i planowanie, ale poprzez decyzje, które trzeba było dostosować do codziennie zmieniających się okoliczności. Paradoksalnie wymagało to ode mnie więcej uwagi i czasu niż wcześniej, kiedy firma obsługiwała kilka razy większą liczbę klientów i kierunków.
Rząd pomógł na 3+
Jak ocenia pan pomoc państwa dla touroperatorów?
Zależy jak na to spojrzeć. Jeśli porównać z tym, jaką pomoc dostaje nasza konkurencja, czyli TUI Group, to pomoc naszego rządu jest wyjątkowo mała. Dotacje i pożyczki, jakie otrzyma TUI sięgają 30 procent ich przychodów z 2019 roku, a nasza subwencja z PFR, czyli 25 milionów złotych, to zaledwie 1,5 procent. Różnice są drastycznie niekorzystne dla nas i to boli, bo widzimy, że nie ma na rynku równych szans.
WIĘCEJ: Betlej: TUI korzysta z kryzysu, w Polsce ma już 40 procent rynku
Z drugiej strony nie do przecenienia było dla nas odroczenie zwrotu zaliczek o 180 dni, a później przedłużenie tego mechanizmu przez ustanowienie Turystycznego Funduszu Zwrotów, który odda pieniądze naszym klientom, których wycieczki przepadły ze względu na pandemię. My oczywiście będziemy musieli oddać te pieniądze, ale jest to bardzo korzystna dla nas pożyczka – nieco ponad pół procent w skali roku. W żadnym banku takiego kredytu byśmy obecnie nie dostali.
Szkoda tylko, że sam proces zwrotów idzie dość wolno, a klienci mają o to do nas pretensje. Wprawdzie dobrze nam się współpracuje z Ubezpieczeniowym Funduszem Gwarancyjnym, który organizuje cały ten proces, ale mam wrażenie, że ustawodawca nadmiernie skomplikował weryfikację danych i płatności. W efekcie cierpi na tym reputacja touroperatorów.
Gdyby miał pan wystawić ocenę w skali od jeden do pięciu tej pomocy, to jaka by ona była?
Trzy, może trzy i pół, bo ta pomoc rozwiązała większość naszych problemów i spowodowała, że firma może spokojnie myśleć o przyszłości i nie stresować się, nawet gdyby miało być tak źle, jak teraz, jeszcze przez półtora roku.
Muszę jednak przyznać, że kiedy przyszła pandemia Rainbow był w lepszej sytuacji niż wiele innych firm, ponieważ mieliśmy zapasy gotówki i szeroki dostęp do kredytów bankowych, które udało nam się przedłużyć. Wiem jednak, że wiele firm nie miało takiej pozycji i one pewnie ocenią pomoc dużo gorzej.
Gdybym miał natomiast oceniać pomoc tylko przez pryzmat 25 milionów złotych z PFR, to dałbym ocenę dwa, bo to dużo za mała suma na firmę naszej wielkości. Szczególnie, jeśli wziąć pod uwagę, że musimy konkurować na naszym własnym rynku z firmą dużo lepiej zaopatrzoną przez niemiecki rząd federalny, co powodowało, że mogła ona pozwolić sobie na dużo niższe ceny w lecie i poszerzenie udziału w rynku, a także na oddawanie klientom zaliczek z własnych środków. To jak wspominałem nie są równe szanse rynkowe.
Nie wiemy też jeszcze, jakie rozwiązania dla dużych firm szykuje PFR w kolejnej tarczy. Jeśli będzie wsparcie na sezon zimowy to super, ale według dochodzących do mnie informacji nie dostaniemy nic. Pod jakim pretekstem? Że przecież rząd nie ograniczał ruchu lotniczego. Teoretycznie więc firmy mogły działać, a klienci latać. Trudno się zgodzić z taką interpretacją przy spadku ruchu o 90 procent. Nie bierze się pod uwagę okoliczności zniechęcających ludzi do podróżowania, jak choćby wspomniane obawy o kwarantannę. Będziemy więc jeszcze walczyć.
Czy to wszystko, co ostatnio przeżywały biura podróży – w tym też wspomniana przez pana nierówność szans na rynku touroperatorskim – spowoduje, że rynek się zmieni? Kilka miesięcy temu wielu komentatorów wieszczyło wielkie upadki firm turystycznych, nic takiego jednak nie nastąpiło.
Rzeczywiście, na początku pandemii takie obawy mogliśmy mieć. Teraz jednak nie sądzę, żeby ten scenariusz miał się ziścić. Są touroperatorzy, którzy w lecie, kiedy otworzyło się okienko dla sprzedaży, trochę przyspieszyli, mam na myśli TUI. I są tacy, którzy nieco zwolnili, myślę o nas i o Itace. A zrobiliśmy to z myślą o rentowności.
Rainbow dzięki temu zamknął trzeci kwartał na niedużym plusie. Zarobiliśmy 677 tysięcy złotych netto i nie dopłacaliśmy do biznesu. Mogliśmy oczywiście obniżyć ceny i wysłać więcej klientów do Grecji, Turcji, Egiptu i Tunezji, ale wtedy z całą pewnością generowalibyśmy straty.
ZOBACZ TEŻ: Betlej: Rainbow – pandemiczny wynik z małym zyskiem
Wakacje za granicą to już powszechny styl życia
A czy pandemia odciśnie ślad na samych klientach, czy zmienią się ich zachowania?
Uważam, że w zachowaniu klientów nic się nie zmieni. Szybko przypomnimy sobie, jak było przed marcem 2020 roku. W turystyce wypoczynkowej już w 2021 roku powinniśmy zobaczyć wyraźne odbicie. Ludzie pragną wyjeżdżać za granicę tam, gdzie jest ciepło, miło i tanio.
W ostatnich latach wzrosły ich aspiracje, zamożność i wyobrażenia, jak powinny wyglądać fajne wakacje. Turystyka zagraniczna przestała być potrzebą luksusową. Dla wielu stała się częścią stylu życia.
Pamiętajmy, że rok 2019 był rokiem rekordowym pod względem liczby wyjazdów zorganizowanych, ale rok 2020 zapowiadał się jako jeszcze obfitszy, prawdopodobnie przewyższyłby – gdyby nie pandemia – rok 2019 o 15-20 procent. To pokazuje, jak duży jest potencjał polskiego rynku turystyki wyjazdowej i jak relatywnie szybko powinien się odbudowywać.
Jedyna zmiana to, moim zdaniem, większa skłonność ludzi do rezerwowania wakacji przez internet. Nie będzie to zmiana rewolucyjna, ale zauważalna.
Z jednej strony, rzeczywiście ludzie uwięzieni w domach podczas pandemii nauczyli się częściej korzystać z komputera, ale z drugiej, wystraszeni pandemią, mogą szukać precyzyjnej informacji, wręcz uspokojenia, u agenta turystycznego. Mają teraz mnóstwo nowych pytań: jakie są nowe warunki podróżowania i zasady sanitarne na miejscu, czy muszę mieć kod QR, czy należy przed wyjazdem zrobić test, kto zapłaci za kwarantannę, jeśli okaże się, że jakiś gość zachorował na covid, i tak dalej.
Na pewno ma pan rację, klienci wrócą do agentów i doradców, bo wielu potrzebuje kontaktu z żywym człowiekiem. Widzieliśmy to zresztą w swoich salonach po otwarciu galerii handlowych – klienci wracają chętnie, są wręcz stęsknieni takiego kontaktu. W biurach agencyjnych musi być podobnie – przecież klienci często mają swoją zaufaną panią Zosię, z która co roku rezerwuje im najlepsze wczasy, a takie kontakty szybko nie zanikają.
Z agentami zawsze współpracowaliśmy bardzo dobrze, nie stawialiśmy im warunków trudnych do spełnienia i w tej kwestii nic się nie zmieni. Powiem więcej – agenci powinni być zadowoleni, bo jak wspomniałem zamknęliśmy kilkanaście własnych salonów. Jesteśmy lojalni wobec agentów, a oni wobec nas, myślę więc, że mogę uznać nasze stosunki za wzorowe.
A co z pilotami i przewodnikami – wielu z nich przeżywa trudne chwile w ostatnich miesiącach. Są bez pracy, szukają więc innych zajęć, przebranżawiają się lub wracają do wcześniej uprawianych zawodów. Co Rainbow może im powiedzieć – dobrze robicie, jeszcze długo nie będzie dla was pracy?
Absolutnie nie. Uważam, że odbicie w turystyce będzie miało kształt litery V, popyt wróci dynamicznie wiosną i wtedy będziemy potrzebowali naszych współpracowników. Powiem im więc: Czekajcie na nas, my czekamy na was.
Na pewno będzie sporo pracy dla przewodników, pilotów, agentów, rezydentów animatorów, przewoźników i wszystkich tych, którzy są z naszym biznesem związani. Nie mam co do tego wątpliwości. Za dwa, trzy lata być może zapomnimy o tej jednorocznej wyrwie w naszym zawodowym życiorysie.
Turystyka krajowa z transportem pod drzwi hotelu
Jak Rainbow planuje najbliższe miesiące? Na początku pandemii wydawało się, że do zimy wirus zniknie i będziemy mówić o turystyce po covidzie, a jeśli przyjdzie jakaś druga fala zakażeń, to będzie ona mniejsza. Tymczasem cały czas musimy mówić o turystyce w czasach covidu.
Rzeczywiście, kilka miesięcy temu mieliśmy nadzieję, że sytuacja z każdym miesiącem będzie się poprawiać. Tymczasem liczby klientów, które wysyłamy są śladowe. Trochę na Wyspy Kanaryjskie, nieco więcej do Egiptu. Egzotyka znowu śladowa: Kuba, Meksyk, Dubaj.
Z wielką pompą i początkowym sukcesem udało nam się wystartować z własnymi rejsami do Kenii i do Dominikany, ale po kolejnym wprowadzeniu przymusowej kwarantanny dla podróżnych wracających do kraju sprzedaż wyraźnie zwolniła. O ile nic się nie zmieni, to w porównaniu z rokiem 2019 sezon zimowy zaliczy spadek rzędu 86-87 procent.
Za duża niepewność nam towarzyszy, nieprzewidywalność jutra zabija biznes turystyczny.
Członek zarządu Rainbowa Piotr Burwicz wskazywał podczas jednego ze spotkań prowadzonych online, że sytuacja stawia przed touroperatorami wielkie wyzwania. Cenny jest już nie każda grupa klientów, ale nawet pojedynczy klient, planowaniem rządzi daleko idąca elastyczność, a do tego przesunięcie sprzedaży na ostatnią chwilę powoduje wojnę nerwów i pokusę stosowania cen poniżej kosztów.
To wszystko prawda. Wystarczy powiedzieć, że w zimie wysyłaliśmy dotąd zwykle po 20 – 25 tysięcy klientów miesięcznie, a teraz ledwie udaje się uzbierać 2-3 tysiące na dany kierunek.
Dla wyniku finansowego taka liczba nie ma znaczenia, czasami nawet dokładamy do niektórych kierunków, ale przynajmniej staramy się utrzymać machinę biura w ruchu, żeby była gotowa i naoliwiona, kiedy przyjdzie odbicie.
Zdarza się i tak, że na dwie doby przed wylotem samolot jest wykupiony zaledwie w połowie i wypełnia się dopiero w ostatnich 24 godzinach. I to wcale nie ze względu na jakieś drastyczne obniżenie ceny, ale po prostu klienci czekają do ostatniej chwili z podjęciem decyzji.
Tak ta zima będzie wyglądać – z jednej strony małe grupy, z drugiej mocno last minute’owa sprzedaż.
W listopadzie wystartowaliście ze sprzedażą oferty krajowej. Czy nie za późno? Konkurencja zrobiła to już w lecie.
Oczywiście, że byłoby lepiej gdybyśmy wystartowali w lipcu, ale nasza koncepcja sprzedaży jest zupełnie inna niż u konkurencji i żeby ją wdrożyć potrzebowaliśmy więcej czasu. Nie chcemy konkurować z booking.com i sprzedawać samych noclegów – tu niewiele wskóramy, a sprzedanie kilkuset miejsc mnie nie interesuje.
WIĘCEJ: „Odkryj Polskę na nowo” – proponuje Rainbow
Jesteśmy touroperatorem i oferujemy turystykę zorganizowaną w pakietach, a czegoś takiego na rynku turystyki krajowej nikt nie oferuje. U nas będzie to więc i opieka rezydenta, i animatorzy, i kluby dla dzieci, i lokalne wycieczki fakultatywne, organizowane przez Rainbowa. Wiele z tych pomysłów zresztą nie było naszych – na przykład pomysł z ofertą dojazdu autokarowego podsunęli nam polscy hotelarze, którzy znają swoich klientów i mówili, że takiej oferty brakuje. Zatem zaoferowaliśmy taką usługę w rewelacyjnej moim zdaniem cenie 99 złotych od osoby.
To dokąd konkretnie chcecie wysyłać klientów?
To jest bardzo istotne pytanie. Nasza koncepcja od początku zakładała wyszukanie takich miejscowości lub grup miejscowości, w których znajdziemy przynajmniej 20 hoteli, które chcą z nami aktywnie pracować i, w których na relatywnie małym obszarze będziemy mogli zaoferować wspólny serwis rezydentów, animatorów i wycieczek fakultatywnych.
Mamy dziewięć takich „destynacji” – cztery nad morzem, trzy w górach i dwie na Mazurach. Przy czym unikamy bardzo oczywistych miejsc, jak Sopot, Jurata czy Zakopane, bo tam są wysokie ceny i konkurencja duża. Zamiast tego postawiliśmy na równie atrakcyjne Władysławowo, Ustkę, Świnoujście, Szklarską Porębę, obie Krynice i wiele wiele innych. W sumie 34 znane polskie kurorty i prawie 200 obiektów noclegowych.
Na jaką liczbę turystów korzystających z wypoczynku w kraju liczycie?
Żeby cała ta rezydencko–autobusowa logistyka na siebie zarobiła powinniśmy sprzedawać minimum 80 – 100 miejsc tygodniowo każdego z naszych dziewięciu krajowych kierunków. Zależy nam też bowiem na pewnym minimalnym wolumenie, choćby ze względu na rentowność wycieczek fakultatywnych. Licząc razem sezon letni i jesienny to będzie około 15 – 18 tysięcy klientów.
Jak w czasach pandemii toczą się inwestycje hotelowe Rainbowa w Grecji?
Cztery hotele, które już przejęliśmy i je rozbudowujemy i modernizujemy są niezagrożone.
CZYTAJ TEŻ: Rainbow kupił czwarty hotel w Grecji. Tym razem na Rodos
Ciągle szukamy jednak kolejnych okazji do przejęć. Jest teraz więcej ofert na rynku, ale nie jakoś drastycznie więcej, bo Grecja miała całkiem udany – jak na czasy pandemii – sezon letni. Na razie więc na nic się nie zdecydowaliśmy, ale zakładam, że do wiosny pozyskamy jeszcze jakiś jeden hotel do naszego portfolio.
Dlaczego warto inwestować w hotele?
Ten model biznesu nam się po prostu sprawdził. Hotele, które w tym roku mieliśmy otwarte miały dobre wypełnienie – 75 procent. Jako właściciel i touroperator mogliśmy je sobie sami zasilać.
W Grecji w lecie nie otworzyła się połowa hoteli. Na Rodos, w Lindos, gdzie otworzyliśmy w tym roku nasz najnowszy obiekt pod marką White Olive, na osiem obiektów w okolicy otworzyliśmy się tylko my i jeszcze jeden hotel.
Wstępujcie do PIT to dobra inwestycja
Podczas ostatniego walnego zgromadzenia delegatów Polskiej Izby Turystyki pan i wiceprezes Itaki Piotr Henicz weszliście do zarządu tej organizacji. Co spowodowało, że zdecydował się pan zaangażować w działalność społeczną na rzecz branży turystycznej?
Organizacji branżowych, komitetów, inicjatyw oddolnych i innych jest coraz więcej, ale PIT to jedyna organizacja, która moim zdaniem, ma jakąś siłę sprawczą. Najlepiej prowadzi sensow … czytaj dalej
Zgłoś naruszenie/Błąd
Pozytywnie
Neutralnie 
Negatywnie
Lubię to!
Super
Ekscytujący 
Ciekawy
Smieszny
Smutny
Wściekły
Przerażony
Szokujący
Wzruszający
Rozczarowany
Zaskoczony
Prawda
Manipulacja
Fake news
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS