Jeden z najwybitniejszych badaczy empatii Paul Bloom zwrócił uwagę na to, że jest ona zbyt podatna na wpływ różnych czynników. Ja użyłbym nawet określenia „kapryśna”. Ten rodzaj empatii mamy tylko dla tych, których postrzegamy jako swoich – tych, którzy są do nas podobni. Bloom w swojej książce podaje przykład eksperymentu, w którym dwóm drużynom dano różne zadania. Jeśli udawało im się jakieś rozwiązać, dostawali nagrodę, jeśli nie – byli boleśnie karani. Bez względu na to, który zawodnik otrzymywał karę, kibice obu drużyn mówili, że musi mu być nieprzyjemnie i nie zasłużył na to.
Neurony lustrzane aktywowały się jednak tylko wtedy, gdy karany był członek własnej drużyny. Wobec przeciwników empatii emocjonalnej nie odczuwano. Jeśli więc szef, który ma tę cechę mocno rozwiniętą, miałby być współodczuwający wobec jednych pracowników, a wobec innych neutralny czy wręcz bezduszny, to lepiej, żeby traktował ją jako swój problem.
Czytaj także: Psycholog biznesu: „Słyszę od właścicieli firm, że zarządzanie ludźmi ich wyczerpuje. Wolą zainwestować kapitał w kupno kamienicy”
Czy faworyzowanie jednych pracowników i dyskryminowanie innych to jedyne ryzyko jako wiąże się z empatią emocjonalną?
Nie. Ona pochłania mnóstwo energii. Po prostu nas zjada. Powoduje, że tracimy dystans i nie potrafimy wyważyć różnych rzeczy. Tymczasem sprawy powinny być przeżywane tak, jak na to zasługują. Nie bardziej. Empatia emocjonalna sprawia, że jesteśmy skłonni wchodzić w rolę wybawiciela. Dlatego menadżerowie, którzy mają ją rozwiniętą, powinni podobnie jak terapeuci uczyć się empatycznej abstynencji. Mogą mieć pokusę dokończenia pracy za kogoś, kto sobie nie radzi, ale muszą starać się jej nie ulec. Zamiast tego mogą np. zapytać pracownika: „Czy chciałabyś przejść tę prezentację ze mną? Zrobić symulację? Jak ci mogę pomóc?”.
Zgłoś naruszenie/Błąd
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS