Brutalne zderzenie z Doliną Krzemową. Jak Patryk Brożek z Fudo Security podbijał USA

Wróciliście już po roku.

W 2015 r. zdecydowaliśmy się na kolejną podróż, już z rodzinami. Spędziliśmy tu dwa miesiące, a przez dwa miesiące Kalifornia może się tylko spodobać. To piękne miejsce do życia. Wszyscy byli więc „na tak”. Po raz kolejny przyleciałem w lutym 2016 roku, już na naszą pierwszą konferencję RSA Conference, z zamiarem budowania firmy na miejscu. Biznes w Polsce zostawiliśmy odpowiednio poukładany. Idea była taka: przylatujemy i szukamy inwestorów, bo tu przecież, jak sądziliśmy, pieniądze leżą na ulicy – wystarczy przejść się po Sand Hill Road, by ktoś wręczył czek. Z drugiej strony oczywiście mieliśmy plan śmiałego podboju rynku, bo 60–70 proc. naszej branży to Stany Zjednoczone. Byliśmy pewni, że z technologią, jaką dysponujemy, szybko zaczniemy zdobywać klientów.

Ale na ten czek wciąż czekacie?

Od razu małe sprostowanie: to nie jest tak, że wysyłasz prezentację firmy i fundusze zapraszają cię na spotkanie. To jest skomplikowany proces i zazwyczaj trzeba mieć osobę wprowadzającą, która musi być przekonana, że ma się dobrą, sprawdzoną technologię. Często słyszałem: „Patryk, jesteście tu za krótko, musicie mieć jakiś track-record, aby można was było polecić”. Dzięki pierwszej konferencji udało nam się spotkać z inwestorami, ale trochę czasu zajęło zorientowanie się, jak oni w ogóle rozmawiają.

Stosują metodę pozostawiania sobie otwartych drzwi. Jeśli cokolwiek dostrzegają w projekcie, to nie powiedzą „nie”, nawet jeśli nie są do niego przekonani. Będą zwodzić, a później najwyżej przestaną się odzywać. Trochę jak na castingu do filmu w Hollywood. Na samym spotkaniu będą jednak mówić, że jesteś genialny. To jest coś, czego człowiek z Polski nie jest w stanie wyczuć. Ja do dziś mam z tym problem. Łapię się na tym, że gdzieś to słyszę, i zastanawiam się, jak to interpretować. Ale Amerykanie są tak wychowani. Widzę to po moich dzieciach, po tym, jak są uczone w szkole. Są świetni, najlepsi – „awesome”. Medale dostaje się za samo uczestnictwo. Tyle że z takim podejściem trudno o słowa konstruktywnej krytyki. Nikt nie powie, co trzeba zmienić. A my kompletnie nie wpisywaliśmy się w schemat inwestycyjny, tu, w Dolinie. Większość polskich start-upów ma z tym problem.

Z klientami też mieliście podobne kłopoty?

Cały pierwszy rok podchodziliśmy do sprawy tak, że jesteśmy superfirmą z Polski, na którą wszyscy czekają. Tu było jednak podobnie jak z inwestorami. Chodziliśmy po klientach, mieliśmy spotkania, ale z drugiej strony panowała kompletna cisza. Ty się starasz, używasz metod, które w Polsce i Europie doskonale się sprawdzają, a tu zero. Nagle jednak poczuliśmy, że jest przełom. Ktoś zaprosił nas na spotkanie, pokazaliśmy rozwiązanie, wszystko dobrze się układało, aż wreszcie padło pytanie: „Ilu macie klientów w USA?”. Gdy okazało się, że nie mamy, nikt nie chciał być pierwszy. I koniec rozmów. Mieliśmy poczucie, że tkwimy w punkcie wyjścia.

Kiedy zrozumieliście, jak to działa?

Dopiero po roku. Jak wspomniałem, jednym z głównych motywów naszej sprzedaży było to, że jesteśmy z Polski. Mieliśmy skrzydła husarskie – i w przenośni, i dosłownie. Nosiliśmy je na pierwszych konferencjach. To było takie bardzo patriotyczne podejście – pokazywaliśmy, że jesteśmy sojusznikiem Stanów, a przy tym chwaliliśmy się, że jesteśmy niezależni od NSA, czyli wolni od wpływów amerykańskich służb.

Na drugiej konferencji wziął mnie w końcu na bok jakiś dżentelmen i usłyszałem: „Jesteś w Stanach, mówisz, że jesteś NSA-independent, to od jakiej służby specjalnej ty jesteś zależny?”. Wtedy mnie oświeciło, że nie tędy droga. Że ten nasz patriotyzm trzeba trochę schować do kieszeni, trochę inaczej się ubrać i inaczej prezentować, bo tu zakładają, że wszyscy jakoś są powiązani ze służbami. Lepiej z amerykańskimi niż z obcymi.

Po roku takich zmagań nie mieliście poczucia, że to jednak porażka i trzeba zwijać żagle?

Nie – wiedziałem, że nasze wyobrażenia były nietrafione i szybko musimy przystosowywać się do nowych warunków. Według mnie większość przedsiębiorców rezygnuje gdzieś bardzo blisko osiągnięcia sukcesu. Trzeba oczywiście wyczuć, czy to jest jeszcze wytrwałość, czy już głupota i walenie głową w mur. Osobiście czuję, że z każdym dniem wiem więcej, z każdym dniem coraz bardziej czuję ten rynek i zdarza się coraz więcej dobrych rzeczy. Budujemy tu zespół, ściągnęliśmy fajnych ludzi i w końcu jest nas na nich stać.

A jak w ogóle się zadomowiliście?

Przez pierwszy okres pobytu w Stanach cały czas masz pod górkę. Trzeba się starać o zieloną kartę albo wizę menedżerską, a sam proces wizowy jest bardzo trudny i kosztowny. Wiele osób jej nie dostaje, a to wydatek rzędu kilkunastu tysięcy dolarów. Przyjechaliśmy na wizach turystycznych i po dwóch miesiącach zaczęliśmy starać się o wizę L1, na której jestem do tej pory, bo wciąż nie mam zielonej karty.

Skąd mieliście na to zasoby?

Decyzję podjęliśmy w momencie, gdy spółka polska była na taką inwestycję już gotowa. Oczywiście musieliśmy obniżyć poziom życia. Koszty utrzymania w Kalifornii są ogromne. Ludzie nie mają świadomości, że za dwie sypialnie płaci się prawie 3 tys. dol. miesięcznie, a za jedno dziecko w przedszkolu kolejne 1,5 tysiąca. Przez pierwszy rok w mieszkaniu, w którym łokciem dotykałem sufitu, spaliśmy na materacach, praktycznie bez mebli. Jedyną atrakcją w takich apartamentowcach, czy raczej w takich domach z papieru, budowanych jeszcze w latach 50., jest basen pośrodku dziedzińca.

No, i w marcu można iść się wykąpać i podrażnić trochę przyjaciół z Polski, wysyłając im zdjęcia.

Drugi rok pobytu okazał się bardziej owocny?

Tak, zgłosiło się do nas Yahoo! Byli zainteresowani technologią, a nie tym, skąd pochodzimy i ilu mamy klientów. Zrobili kilka miesięcy testów i kupili nasz system Fudo. Wtedy też zaczęliśmy zmieniać nieco strategię działania. Do Stanów przyjechaliśmy z trzema produktami i w końcu któryś z inwestorów powiedział mi, w czym problem z postrzeganiem naszej firmy – ciągle mamy niskie przychody, trzy produkty w portfelu i na niczym się nie skupiamy. Zaczęliśmy to zmieniać, chociaż nie od razu, bo przecież zarabialiśmy na wszystkich produktach. Dopiero rok później, gdy Fudo zaczął przynosić 90 proc. sprzedaży, zdecydowaliśmy, że skupiamy się na tym produkcie. Także nazwę firmy zmieniliśmy z Wheel Systems na Fudo Security. To była jedna z najlepszych decyzji.

Wcześniej inwestorów szukaliście w Polsce. Na ile oba te rynki się od siebie różnią?

W Polsce jest tak, że jak zakłada się start-up, to szybko pojawia się oczekiwanie rentowności, a tutaj większość firm nie przynosi zysków. Podejście jest całkiem inne. Pierwsza kwestia to oczywiście zbudowanie produktu i jego przetestowanie. Kiedy są już pierwsi klienci, a marża produktowa jest duża, to inwestuje się w spółkę – bardzo szybko i bardzo dużo, aby zbudować pozycję na rynku; być numerem jeden lub dwa. O rentowności zaczyna się myśleć, jak już uzyska się niezagrożoną pozycję. Bo ten biznes wtedy ma dla inwestorów wartość, a cały tutejszy ekosystem jest tak ułożony, by tę wartość zbudować jak największą.

Wygląda to tak – na początku samemu lub przy wsparciu znajomych próbujesz zrobić prototyp, potem inwestują w ciebie aniołowie biznesu czy fundusze seedowe, od których możesz pozyskać około miliona dolarów przy wartości spółki 5–10 mln dol. Rozwijając się, możesz liczyć na kolejne rundy finansowania od funduszy VC. Różnie to wygląda, ale zakłada się, że seria A to około 10 mln dol. kapitału przy wycenie spółki na około 50 mln dol. Takich rund może być kilka, najważniejsze, aby z każdą kolejną rosła wartość spółki, a nie by przynosiła zyski. Przed samą giełdą najczęściej wchodzi jeszcze fundusz private equity, który pozwala już zarobić funduszom VC, a sam liczy na duży zwrot dzięki upublicznieniu spółki (IPO). Wówczas oczekuje się, że będzie to już jednorożec o wartości 1 mld dol. lub więcej. Oczywiście po takiej serii dofinansowywania założyciele zostają z pakietem 10–20 proc. akcji.

Tylko jak wejść w taką finansową maszynkę?

Używając analogii piłkarskich, to jest taki galaktyczny Real Madryt, który możesz sobie oglądać w telewizji albo możesz kupić bilet i pójść na mecz, a nawet zobaczyć trening. A jak się dobrze postarasz, to nawet porozmawiasz z niektórymi zawodnikami i porobisz sobie zdjęcia. Jednak jeśli chcesz grać w tym zespole, to jest piekielnie trudno. Są jakby dwie Doliny Krzemowe – jedna to ten cały ekosystem, o którym się czyta, a druga to elitarny klub, do którego naprawdę ciężko się dostać.

To kogo wpuszczają?

Według mnie jest kilka grup, w tym te uprzywilejowane. Pierwsza to osoby z Uniwersytetu Stanford – studenci lub absolwenci, którzy mają genialne pomysły, a jak jeszcze ich profesor potwierdzi, że są mądrzy, mieli wyniki, to mamy inwestycję w człowieka. Druga grupa to ludzie, którzy pracowali dla Facebooka, Google’a, Apple’a i innych topowych firm. Przychodzą i mówią, że widzą jakąś potrzebę, duże firmy jej nie adresują, a oni to zrobią, bo mają doświadczenie i umiejętności. Trzecia grupa to przedsiębiorcy, którzy dali już zarobić inwestorom, a czwarta to perełki, które rosną po kilkaset procent rocznie. I to jest ta pula dla wszystkich innych – możesz przyjechać z dowolnego kierunku i jeśli masz duże wzrosty, świetne perspektywy, może się załapiesz. Ale ten koszyk jest na końcu, a klub jest do pewnego stopnia zamknięty. Dostają się nieliczni, zwłaszcza jeśli nie są stąd.

A jeśli chodzi o sam biznes: po zdobyciu Yahoo! zaczęło wam przybywać klientów?

Z biegiem czasu zorientowałem się, że tutaj system dystrybucji działa zupełnie inaczej niż w Europie. Nie pomagało również nasze pochodzenie. Raz mieliśmy prezentację, do której się przygotowywaliśmy bardzo długo, a w drugiej minucie rozmowy przedstawiciel dystrybutora pyta mnie, skąd jestem. Odpowiedziałem, że z Doliny, a on, że to nieprawda. Zacząłem go przekonywać, że przecież tu mieszkam, tu mam firmę. Wtedy on: gdzie jest nasz dział R&D? Gdy usłyszał, że w Polsce, powiedział, że przykro mu, ale nie może z nami współpracować. W USA jest bardzo silny protekcjonizm gospodarczy. Wpuścili niemieckie i japońskie samochody, japońską elektronikę i systemy cyberbezpieczeństwa z Izraela, ale całą reszt … czytaj dalej

Zgłoś naruszenie/Błąd