Jak zatrudnić i zatrzymać programistów w świecie pracy hybrydowej

Zatrudnianie i zatrzymywanie utalentowanych programistów, inżynierów, naukowców zajmujących się danymi i innych technologów nigdy nie było łatwe. Ale trzeba przyznać, że przejście na pracę zdalną w 2020 roku i hybrydową w 2021 roku stworzyło nowe wyzwania i możliwości dla liderów technologicznych. Kierownicy, menedżerowie i liderzy zespołów muszą zabiegać o produktywnych i szczęśliwych programistów podczas wypuszczania oprogramowania, wdrażania uczenia maszynowego, migracji do chmury i dostarczania innych specjalistów biznesowych.

Trend wspierania bardziej elastycznych środowisk pracy będzie trwał przez 2022 rok, więc szukałem porad u liderów branży na temat ich najlepszych praktyk dotyczących zatrudniania i zatrzymywania technologów.

Zobacz również:

Rozmawiałem ostatnio z Jayem Steinfeldem, byłym dyrektorem generalnym Blinds.com i autorem książki „From the Core: The 4 Principles for Profit and Prosperity”. Steinfeld dzieli się zasadami, które wykorzystał do stworzenia zwycięskiej kultury w Blinds.com: „Ludzie myślą, że jest jakaś nowa dynamika i jest, ponieważ ludzie mają opcję i łatwość pójścia gdzie indziej. Ale biznes tak naprawdę nie zmienił się aż tak bardzo. Nadal chodzi o to, aby upewnić się, że ludzie są obdarzani szacunkiem, rozwojem osobistym, możliwością rozwoju, uczeniem ich, jak się wznieść i szczerą komunikacją z nimi”.

Zatrzymanie programistów w pracy wymaga komunikacji i zaufania

Obecnie kadra kierownicza rozumie strategiczne znaczenie zatrudniania i zatrzymywania utalentowanych pracowników, a 58% twierdzi, że likwidacja luk w umiejętnościach w kadrze pracowniczej ich firm stała się wyższym priorytetem od czasu rozpoczęcia pandemii.

Sabry Tozin, wiceprezes ds. inżynierii produktywności w LinkedIn, mówi, że chociaż większość firm potrzebuje utalentowanych technologów, strategie i taktyki muszą być dostosowane do zespołu i indywidualnych potrzeb. “Nie ma dokładnego przepisu, a organizacje nie powinny próbować po prostu powielać się nawzajem, ponieważ każda osoba i każdy zespół działa inaczej”. Tozin uważa, że „liderzy muszą być skłonni do testowania różnych strategii, ufać, że ich pracownicy wykonają swoją najlepszą pracę tam, gdzie to dla nich działa, pozostać otwartym na informacje zwrotne od pracowników i stale iterować”.

Kolega Tozina, Jared Green, wiceprezes inżynierii i szef działu produktywności i szczęścia deweloperów w LinkedIn, twierdzi, że liderzy technologii muszą skupić się na komunikacji, gdy próbują określić, czy pracownicy są szczęśliwi. Mówi: „Wgląd w pracowników będzie krytyczny w hybrydowym świecie. Możliwość oceny zadowolenia pracownika i podjęcia kroków w celu poprawy jego życia jest potężnym narzędziem, zwłaszcza w hybrydowym miejscu pracy, gdzie komunikacja jest z natury rozproszona”.

Green następnie udziela takiej oto rozsądnej rady: „Liderzy nie potrafią czytać w myślach i potrzebują narzędzi, aby zidentyfikować i zrozumieć, kiedy i dlaczego programiści nie są zadowoleni. Zbierając te spostrzeżenia, menedżerowie mogą zadawać właściwe pytania, zrozumieć, co nie działa i pomóc pracownikom czuć się spełnionymi i zdolnymi do wykonywania swojej najlepszej pracy.”

Mel Kaulfuss, senior advocate developer w Buildkite, zgadza się, że skupienie się na komunikacji jest kluczowe dla wspierania pracy hybrydowej. „Otwarta i szczera komunikacja oraz prawdziwe bezpieczeństwo psychologiczne to podstawy solidnych relacji w pracy w każdym otoczeniu. Rozłączenie wynika z postrzeganego braku władzy i agencji, a w przypadku zespołów zdalnych jest to początek końca – krótko mówiąc, to wtedy ludzie odchodzą. Hybryda może działać, ale jeśli firmy nie mają regularnych wizyt kontrolnych, aby odkryć, co działa, a co nie, nigdy nie utrzymają zaangażowania, nie utrzymają przepływu komunikacji i nie zapobiegną rozłączeniu i deweloperom od zbadania swoich opcji.”

Liderzy technologiczni muszą postawić na komunikację i dialogi jeden na jeden, aby poprawić retencję. Potrzebne są dodatkowe strategie rekrutowania i zatrudniania najlepszych programistów i technologów.

Zatrudnianie wymaga zaangażowania w różnorodność

Podczas zatrudniania wszyscy liderzy powinni dążyć do różnorodności, ponieważ poszerza ona pulę talentów, sprzyja kulturze otwartości i napędza innowacje. „Różnorodność musi przechodzić od góry na dół i powinna być częścią twojej kultury” – mówi Mayank Mishra, wiceprezes ds. inżynierii w Contentstack. „Jako lider musisz być celowy w kwestii różnorodności i uczynić ją częścią swoich podstawowych wartości. Tylko wtedy możesz mieć różnorodność w swoim rurociągu talentów, a także we wszystkich obszarach swojej działalności” – zaleca. Amanda Richardson, dyrektor generalny CoderPad, zgadza się z tym i podaje ważny przykład tego, gdzie liderzy technologii mogą szukać różnorodności. „Wiele kobiet w technice jest teraz po prostu na uboczu i nie ma przymusu powrotu na pełny etat. Czy wszystkie te miejsca pracy muszą być pełnoetatowe, 50 godzin tygodniowo? A może trzy osoby zatrudnione na 20 godzin tygodniowo? Spraw, by logistyka była bardziej atrakcyjna, a znajdziesz więcej opcji dla świetnych kandydatów”.

Zaangażowanie w różnorodność wykracza poza praktyki zatrudniania. Niektóre zalecenia dotyczące tego, co liderzy i menedżerowie technologiczni mogą zrobić, aby na nowo wyobrazić sobie zwinność z uwzględnieniem różnorodności, sprawiedliwości i integracji (DE&I), obejmują aktualizację szkoleń, przegląd praktyk zatrudniania i omawianie DE&I podczas retrospektyw.

Równowaga między pracą a życiem prywatnym jest kluczem do zatrudniania i zatrzymywania pracowników

Pandemia nauczyła wielu pracowników, zwłaszcza technologów, którzy wybrali długie godziny pracy przed pandemią, jak ważna jest równowaga między życiem zawodowym a prywatnym. Równowaga wykracza daleko poza politykę działu zasobów ludzkich. Wymaga, aby liderzy i menedżerowie stosowali się do zaleceń poszczególnych osób, zwłaszcza w hybrydowych środowiskach pracy.

Jeffrey Spector, współzałożyciel i prezes firmy Karat, twierdzi, że to od liderów i menedżerów technologicznych zależy odwrócenie trendów związanych z utrzymaniem pracowników. Jak mówi: „Dwa lata temu przeciętny programista spędzał w firmie cztery lata. Dziś jest to jeszcze krótszy okres, a opcje, jakie mają pracownicy dzięki pracy zdalnej, będą się tylko zwiększać. Jesteśmy świadkami działania prawa Moore’a, ale w odniesieniu do liczby miejsc pracy, które ludzie będą zajmować w ciągu swojego życia, i spodziewamy się, że w najbliższych latach ten trend ulegnie przyspieszeniu”.

Jak liderzy technologii mogą poprawić równowagę między pracą a życiem prywatnym? Jedną z czterech zasad Steinfelda jest „ciesz się podróżą”, o której po raz pierwszy napisał kilka lat temu i którą rozszerza w swojej książce. Sugeruje, że znalezienie równowagi wymaga „pomagania ludziom w stawaniu się lepszymi, rozwijania się i eksperymentowania bez obaw, a także posiadania głosu i dobrej zabawy”.

Nauka i szkolenia napędzają zatrudnianie i zatrzymywanie pracowników

Technolodzy chcą mieć swobodę eksperymentowania, a liderzy muszą wspierać pracowników w realizowaniu pasji przydatnych dla ich rozwoju zawodowego, które mają również potencjał do wywierania wpływu na biznes.

Kolejnym obszarem, który należy wspierać, jest nauka i szkolenia, ponieważ technologie zmieniają się szybko i jest mało prawdopodobne, że nowo zatrudnione osoby przyjdą do organizacji ze wszystkimi docelowymi zestawami umiejętności. Richardson zaleca, aby menedżerowie zatrudniający „znajdowali ludzi z nieoszlifowanym talentem i oferowali im szkolenia w miejscu pracy”. Takie podejście zapewnia szerszą pulę talentów i zobowiązanie wobec pracowników do pomocy w rozwijaniu ich umiejętności.

Kiedy przegląda się te zalecenia, staje się jasne, że najlepsze praktyki dotyczące zatrudniania i zatrzymywania utalentowanych programistów nie zmieniły się drastycznie. Musimy nieustannie komunikować się, zatrudniać z myślą o różnorodności, promować równowagę między życiem zawodowym a prywatnym i zatrzymywać największe talenty poprzez umożliwienie kultury uczenia się i eksperymentowania. Zmieniło się natomiast to, że kiedy pracownicy nie są zadowoleni lub nie widzą, że ich liderzy wywiązują się ze swoich zobowiązań, są bardziej skłonni odejść, aby znaleźć nowe możliwości, niż wytrwać w tym stanie rzeczy. Zatrudnianie i zatrzymywanie pracowników w hybrydowym świecie wymaga od liderów technologicznych bardziej aktywnych programów, które pozwolą im realizować te najlepsze praktyki, promować szczęście i wspierać pracowników za pomocą indywidualnie dopasowanych programów.

Źródło: InfoWorld

Zgłoś naruszenie/Błąd