Czarno na białym. Rozmowa z Markiem Piechockim

To jak wyglądała ta rzeczywistość z pana punktu widzenia. Więcej było w niej złego czy miała też dobre strony?

– Mam mówić jako przedsiębiorca czy osoba prywatna?

Zacznijmy od Marka Piechockiego – przedsiębiorcy.

– Jest jedna rzecz, która w 2020 roku zaskoczyła mnie bardziej niż pozytywnie i właściwie dała siły do życia i pracy: to fakt, jak bardzo celująco zdali egzamin z odpowiedzialności pracownicy i menedżerowie LPP. Oczywiście czułem, że mam silny i oddany zespół, gotów stawić czoła kryzysom, ale przecież w jednym momencie stanęliśmy wszyscy naprzeciw czegoś, co nie miało w historii precedensu ani punktu odniesienia – nigdy nie zdarzyło się, by na świecie wszystkie hotele były zamknięte, samoloty przestały latać, a ludzie zostali zamknięci w domach jak w klatkach. W skali globalnej to doświadczenie nowe dla wszystkich. Nigdy nie zdarzyło się, żeby zamknięto wszystkie sklepy, by sprzedaż w sklepach stacjonarnych spadła praktycznie do zera. Czynne było około 2 procent salonów, były to placówki franczyzowe. Ujęło mnie to, że zarząd LPP sam z siebie zrezygnował z wynagrodzenia. Ja nie byłem nawet inicjatorem tego kroku. Sam pełnię tu funkcję trochę mieszaną, bo z jednej strony jestem zarządcą, a z drugiej jestem w jakimś sensie reprezentantem właściciela. Nie ma co ukrywać – przeżywaliśmy straszne chwile. Mieliśmy poukładane całe kolekcje, pewną narrację…

…i cała ta narracja w jednej chwili wyleciała w powietrze?

– W pierwszej chwili tak to wyglądało. Przerażająco. I nie miało znaczenia, że w kryzys weszliśmy ze sporym zapasem gotówki. Można było przypuszczać, że dla firmy takiej jak nasza to koniec. Ale nikt nie opuścił gardy. W kwietniu i maju pracy mieliśmy dwa razy więcej, cztery razy wręcz. Sklepy nie działały, coś jednak z tym towarem, kolekcjami trzeba było zrobić. Ci, którzy je stworzyli, dokonali cudu, podobnie jak ludzie od sprzedaży internetowej i logistyki. Nikt nie był przygotowany, również my, by z dnia na dzień wysyłać cztery razy więcej towaru niż zwykle, a z taką sytuacją musieliśmy się zmierzyć.

Jasne, można znaleźć moce przerobowe, by zwiększyć wysyłkę o 20, 50, nawet 100 procent, ale nie o 400 procent. Wówczas notowaliśmy wzrosty zamówień online w takiej właśnie skali. I nasz zespół dał radę temu podołać. Ludzie ocalili firmę. Dobrze, skończyliśmy rok z 200 mln zł straty, ale bezpieczeństwo LPP zostało utrzymane. Z tego jestem dumny. Z nich.

Jak z dnia na dzień przenieść sprzedaż do internetu?

– To nie jest tak, że zaraz oświadczę, iż sprzedaż internetowa pokryła stratę wynikającą z zamknięcia sklepów stacjonarnych. Zespoły kupiecko-projektowe dokonywały przeglądów całych kolekcji, ustalały, które modele mogą od razu przesunąć na jesień-zimę. W końcu kurtki wiosenne również pasują na wczesną jesień. Anulowaliśmy około 40 proc. kolekcji na tamten czas, ale stale mieliśmy z tyłu głowy, że jest to proces delikatny. Tworzymy przecież pewien łańcuch zależności z naszymi dostawcami, nie mogliśmy zostawić ich na lodzie. Renegocjowaliśmy terminy dostaw np. materiałów, nawet na kolejną – obecną – wiosnę. Na różne sposoby dogadywaliśmy się, by nasi partnerzy nie tylko nie spanikowali, ale i nie zbankrutowali. Raz złożone zamówienia nie były anulowane, po prostu przeciągnęliśmy w czasie ich realizację.

Teraz to bardzo fajnie brzmi, ale pana komentarze sprzed roku można określić jednym brutalnym słowem: panika.

– Ale ja nie ukrywam, że moje spojrzenie na rzeczywistość wtedy było bardziej niż czarne. Moje osobiste. Ale moje jako przedsiębiorcy? Tak naprawdę nie mieliśmy do czynienia z paniką w LPP. To również efekt pewnego spojrzenia na biznes: wychodzę z założenia, że zawsze trzeba być gotowym na najgorsze. Dlatego przed pandemią byliśmy przygotowani na kryzys, chociaż nie taki, jaki nadszedł. Chcemy, żeby LPP istniało jeszcze za sto lat, więc muszę być konserwatywny i snuć negatywne scenariusze. W pewnym momencie założyłem nawet, że np. w lipcu 2020 sprzedaż wyniesie połowę tej z roku poprzedniego, tymczasem była niemal taka sama. Ale dzięki takim pesymistycznym założeniom sprawiamy, że nasze zespoły nabierają sił, żeby stanąć naprzeciw trudnościom. My do tego kryzysu przygotowywaliśmy się od trzech lat! Wszyscy dookoła wieszczyli nadejście załamania, sam cykl koniunkturalny wręcz się prosił o turbulencje, rzecz jasna nikt nie miał zielonego pojęcia – bo i skąd – że katalizatorem będzie wirus, ale przygotowania trwały. Jako firma nie musieliśmy prosić akcjonariuszy o dokapitalizowanie, bo zawczasu zgromadziliśmy sporo gotówki.

Ale to nie znaczy, że pracownicy też nie ponieśli – nazwijmy to delikatnie – kosztów?

– Zdecydowaliśmy, w imię przetrwania najgorszego, o redukcji wynagrodzeń, proporcjonalnie od 5 do 20 procent. Ci, co zarabiali najmniej, mieli obniżone wynagrodzenia w najmniejszym zakresie, pozostali proporcjonalnie więcej.

I tak zostało?

– Absolutnie nie. Trwało to trzy miesiące. Gdy zobaczyliśmy, że firma daje radę, wróciliśmy do normalnych poziomów wypłat. Ale to był czas ogromnej niepewności, wstrzymaliśmy wszelkie inwestycje. Jak przyszłość jest nieznana, to „cash” nie jest „king”, tylko „cash” jest „everything”. Zero wydawania pieniędzy, pełna koncentracja na biznesie.

Rezygnacja zarządu z wynagrodzeń – z punktu widzenia pracownika z niższą pensją – to takie bardziej udawane bohaterstwo. No nie oszukujmy się…

– Życie jest tworzone przez symbole. Siedzimy na jednej łodzi, wiosłujemy i żyjemy razem. Siedzę z nimi w jednym open space, chodzimy do tej samej kantyny, jesteśmy ze sobą, gdy jest dobrze i gdy źle. Kiedy mamy dobre wyniki, są i premie. Gdy jest słabo, wspólnie stajemy do walki. Ludzie to widzą i doceniają. Są do naszej firmy naprawdę przywiązani. Mamy tu taką tradycję, że ci, którzy pracują dłużej niż 10 lat, dostają od nas zegarek. Co roku takich zegarków dajemy po 140. To oznacza, że wśród naszych zespołów sporo jest osób, które wiążą się z firmą na długie lata.

Jaki to zegarek?

… czytaj dalej

Zgłoś naruszenie/Błąd