Strategie przetrwania. Jak przygotować biznes na nieznane

Nasza percepcja skupiona jest na ostatnich wydarzeniach. Człowiek najlepiej pamięta to, co działo się ostatnio. To jeden ze znanych z psychologii błędów poznawczych, określany angielską nazwą availability bias. Wraz z upływem czasu od danego wydarzenia zmienia się nasza perspektywa. Z czasem na dawne wydarzenia patrzymy jak przez mgłę, nakładamy filtr.

Prawda jest jednak taka, że gdybyśmy mieli się zastanowić, okazałoby się, że wcale nie mamy do czynienia z większą zmiennością niż pod koniec lat 60., czy w latach 80. ubiegłego stulecia. W historii ciągle doświadczaliśmy gwałtownych zmian jakościowych. Były one wręcz normą, nie ewenementem. To właśnie dziś możemy cieszyć się okresami spokoju i stabilizacji. Niemniej, jeśli możemy czegokolwiek być pewni, to właśnie tego, że duże zmiany jakościowe będą występować. I nie przewidzimy tych zmian, przede wszystkim z racji złożoności naszego świata. To jak w wojsku – generałowie zawsze są gotowi do prowadzenia poprzedniej wojny, nie następnej.

Jak żyć z wielkimi zmianami jakościowymi? Z pewnością ciężko je polubić, ale możemy się do nich przyzwyczaić. Co do zasady, w biznesie najczęściej spotykamy dwie strategie dopasowania, czy raczej przeżycia.

Dwie strategie przetrwania w biznesie

Pierwsza strategia głosi, że należy metodycznie przygotować się na każdą możliwą okoliczność, mieć plany na wypadek pożaru, burzy, zarazy. To bardzo dobra strategia pod warunkiem, że zmiany, które wystąpią, będą rzeczywiście odpowiadać któremuś z naszych założonych przypadków lub będziemy potrafili łatwo dopasować je do tego, co dzieje się w rzeczywistym świecie.

Ryzykujemy tym, że zrobimy szczegółowe plany na wypadek powodzi czy suszy, a okaże się, że nadejdą tornada. Takie plany mogą nas przygotować na tak zwane „znane nieznane”. Jeśli rzeczywiście wystąpią, tak jak założyliśmy, jesteśmy świetnie przygotowani i gotowi na natychmiastową reakcję.

Drugie podejście to strategia adaptacyjna. Zakłada ona, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkiego, co może się trafić. Przygotowujemy więc plany na radzenie sobie ze skutkami, nie przyczynami. Wtedy nie jest dla nas aż tak istotne, czy ograniczenia w ruchu, dostępności produktów, czy w kanałach komunikacji z klientem wynikają z pandemii, pożarów czy nagłego zniknięcia warstwy ozonowej. Wystąpiły, połowa załogi jest niedostępna, uruchamiamy nasz plan przeżycia dla niedostępności połowy załogi.

Katalog skutków jest zwykle mniejszy niż katalog możliwych przyczyn. Wydaje się, że łatwiej jest przygotować sensowne plany dopasowania. To nie muszą być wielkie strategie, a raczej scenariusze, które pozwolą nam określić kierunek działań w przypadku nieprzewidzianego zdarzenia. Oczywiście, takie plany będą dużo bardziej ogólne. Jednak z drugiej strony mogą być też o wiele bardziej użyteczne niż plany szczegółowe.

Kruchość i antykruchość Nassima Taleba

Tu pojawia się pytanie, na ile nasz biznes w ogóle jest odporny na jakiekolwiek zmiany. Postęp cywilizacyjny i technologiczny, coraz większa konkurencja i optymalizacja powodują, że przedsiębiorstwa są jeszcze bardziej wyczulone na zmiany. Kruche.

Jeżeli prowadzimy biznes, w którym zarabiamy, sprzedając duże ilości towarów z niską marżą i cały czas prowadzimy wojnę cenową z konkurencją, w sytuacji zaburzenia rynku możemy być bardziej podatni na zmiany niż mały punkt, który działa lokalnie. To skutek nadmiernej optymalizacji sposobu działania. Jeżeli mamy fabrykę, która produkuje części samochodowe metodą just-in-time i nie korzysta z magazynów, tylko ma zoptymalizowany łańcuch dostaw, wszystko będzie szybsze i tańsze. Ale jeśli tylko wystąpi jakiś nieoczekiwany problem, praca fabryki zostanie sparaliżowana.

Inny aspekt związany z kruchością, czy może raczej antykruchością, jak określił to w swojej głośnej książce Nassim Taleb, to potrzeby, jakie spełnia nasz biznes. W sytuacjach kryzysowych konsumenci eliminują ze swojego budżetu potrzeby wyższego rzędu. Kultura, rozrywka, podróże tracą. Dużo trudniej jest wyeliminować wydatki na żywność. To powoduje, że biznesy, które koncentrują się na zaspokojeniu potrzeb podstawowych, mają szanse być bardziej trwałe niż te wysoko wyspecjalizowane.

Czy to znaczy, że należy unikać biznesów wysoko wyspecjalizowanych? Nie. One też mają swoje miejsce i pchają cywilizację do przodu. Należy tylko mieć świadomość, że są one dużo bardziej podatne na nagłe zmiany jakościowe. Będąc właścicielem lub zarządzającym takim biznesem, należy przynajmniej wiedzieć, co robić, jeśli ta zmiana jakościowa nastąpi. Być może odpowiedzią będzie czasowe zawieszenie działalności lub przestawienie modelu biznesowego.

Niektórzy przedsiębiorcy na długo przed wybuchem pandemii koronawirusa i wprowadzeniem na całym świecie ograniczeń w kontaktach międzyludzkich, przemieszczaniu się i działalności gospodarczej zakładali, że jeśli dojdzie do kryzysu, który wywoła spadek popytu na ich produkty, będą rozważali przestawienie się na wytwarzanie i obrót artykułami pierwszej potrzeby. Poszukają nowych branż i obszarów działalności po to, by przetrwać, choćby szyjąc maseczki. A po minięciu zagrożenia, dokonać nowej oceny sytuacji i znowu dopasować swój sposób działania.

To co może zaszkodzić wielu biznesom, to nadmierne trzymanie się sztywnego, ustalonego sposobu dzia … czytaj dalej

Zgłoś naruszenie/Błąd