Prezes Inter Cars o elektrycznych samochodach i biznesie: nasza branża jest antykoniunkturalna

Ale za to w autach użytkowych jest gorzej, i to już od ubiegłego roku…

– Są spadki, ale nawet mniejsze, niż się spodziewaliśmy. Utrzymają się jednak dłużej, bo to segment uzależniony od stanu gospodarki. W dodatku Polsce, która jest europejskim liderem, jeśli chodzi o przewozy towarowe, ciąży tzw. Pakiet Mobilności, wdrażany w całej Unii pod naciskiem państw zachodnich. To taki protekcjonistyczny system, który ograniczy polskim kierowcom możliwość jeżdżenia w dalekie trasy. Stąd już same zapowiedzi wdrożenia pakietu spowodowały, że od zeszłego roku polskie firmy przewozowe są trochę w zawieszeniu i ograniczyły inwestycje.

Jak w ogóle ten najtrudniejszy okres epidemiologicznego kryzysu wpłynął na firmę? Czy w marcu znalazł się pan wśród pesymistów, czy raczej patrzył na rozwój sytuacji?

– Spodziewałem się, że będzie gorzej. Nie prowadziliśmy działań z myślą o drastycznym zwinięciu biznesu, ale raczej o zapewnieniu dostępności produktów dla klientów. Stąd złożyliśmy bardzo duże zamówienia u naszych dostawców, oczekując, że zaraz zostaną zamknięte nie tylko fabryki, ale i granice. Mocno zatowarowaliśmy się i zaopatrzyliśmy nasze filie [na koniec I kwartału było ich 561 – red.] w obawie, że nie będziemy w stanie dostarczać im pożądanych części na czas. To zwiększyło koszty, które okazały się jednak niepotrzebne. Szykowaliśmy się na gorszy scenariusz…

Zredukowaliście też zatrudnienie o 70 osób.

– W skali firmy zatrudniającej ponad 3,8 tys. ludzi to nie jest dużo. Zrobiliśmy poważny przegląd wszystkich działów i rozstaliśmy się tylko z osobami, co do których byliśmy przekonani, że nie będziemy mieli dla nich pracy przez dłuższy okres. Wirus był katalizatorem zmian, okazją do zrobienia czegoś, co odkładaliśmy na później.

Ostatecznie wyniki pokazaliście bardzo ładne: zysk po półroczu był dwa razy wyższy niż konsensus rynkowy. Idziecie więc mocno do przodu.

– Tu złożyło się kilka czynników jednorazowych, m.in zmiany kursu walut zmusiły nas do poszukiwania optymalizacji po stronie zakupowej towarów. Ograniczyliśmy też niektóre koszty operacyjne – np. wydatki na marketing – a z drugiej strony sytuacja na rynku okazała się na tyle stabilna, że konkurenci nie zwiększyli presji cenowej, czego obawialiśmy się najbardziej. W szerszym kontekście to też efekt prowadzonej od dwóch lat strategii, zgodnie z którą skupiamy się na podnoszeniu rentowności.

Ten zwrot od szybkiego wzrostu biznesu do wzrostu dochodowości nakłada się na pańskie pojawienie się w firmie. Na czym polega takie budowanie rentowności? Drożej przecież nie sprzedajecie?

– Części sprzedajemy wręcz na niższych marżach, bo musimy dostosowywać się do oczekiwań rynku. Dużo pracujemy nad ceną, aby była ona dostosowana do rynku. Na lepsze działanie firmy i na jej wyniki wpływa przede wszystkim optymalizacja procesów wewnętrznych. To jest taka wielka szkoła, której nie da się zrobić w tydzień. Efekty przychodzą po miesiącach. Firma wcześniej szybko rosła na wielu rynkach i wiele procesów było niestandaryzowanych, wiele systemów było niejednorodnych. Ostatnie dwa lata właśnie nad tym pracowaliśmy i to przynosi efekty.

Jak pan się odnalazł, tak szybko awansując na tak wysoką pozycję w założonej przez ojca firmie? Wcześniej był pan znany raczej jako kierowca rajdowy, a później sam próbował się w biznesie, zakładając firmę zajmującą się serwisem i sprzedażą części do pojazdów rajdowych.

– Fakt, że angażowałem się w sport i wyścigi, nie oznacza, że w Inter Cars byłem nieobecny. Od 2001 roku zasiadałem w radzie nadzorczej, a jako że jest to firma rodzinna, działałem też w sposób mniej sformalizowany. Jeszcze w poprzedniej dekadzie zajmowałem się procesami biznesowymi i wdrożeniem systemów informatycznych, m.in. ERP. Przez większość zawodowego życia znałem bardzo dobrze zarówno firmę, jak i ludzi tu pracujących. Na miejscu byłem ciałem i duszą.

Nawet jak prowadził pan własny biznes?

– Tak. To też była działalność związana z motoryzacją, prowadzona tuż obok siedziby głównej firmy, więc jedną nogą byłem tam, a drugą w Inter Cars.

Nie planował pan jednak, że docelowo będzie pracował w Inter Cars.

– Zakładałem, że zbuduję własny biznes. Było to związane z osobistymi ambicjami, ale w pewnym momencie zdałem sobie sprawę, że nie jest to branża, w której można odnieść spektakularny sukces. Rynek motorsportu jest tak wąską niszą, że nie ma miejsca na duże przedsięwzięcie. To była świetna nauka – ale nie przyszłość. Drugą przyczyną, dla której całkowicie zaangażowałem się w Inter Cars, była sytuacja rodzinna. Ojciec powiedział wprost, że chciałby się odsunąć od zarządzania firmą. Bez tego nasza kooperacja byłaby na pewno trudna – mielibyśmy pewnie sporo konfliktów i zatargów. Teraz sukcesja przebiega, w moim rozumieniu, wzorowo – ojciec jest mentorem i doradcą, ale nie wchodzi z decyzjami i nie podważa naszych decyzji.

Jak na pana jako prezesa wpłynął fakt, że prowadził pan wcześniej własny biznes? Niezależnie od skali, rozwijanie własnej firmy uczy samodzielności. To coś całkiem innego niż od początku kariery być w firmie rodzinnej, uczyć się, rozwijać i awansować, ale ze świadomością, że ktoś na górze trzyma rozpięty parasol.

– Wszystkie wcześniejsze doświadczenia traktuję jako niezwykle ważną naukę. Z jednej strony szkoła prowadzenia własnej działalności, a z drugiej szkoła bycia sportowcem. To są dziedziny, w których w pełni odpowiada się za to, co się zrobi – każdy błąd jest widoczny i kosztuje. No, i nie ma tego parasola. To uczy brania odpowiedzialności za wszystko, co się robi, ale także twardego stąpania po ziemi. Pomaga widzieć rzeczywisty świat. W wielu firmach z pozycji zarządu czy prezesa świat ma się prezentowany taki, jakim chciałoby się go widzieć.

W roku 2017, czyli w roku promocji na fotel prezesa Inter Cars, był pan jeszcze przed czterdziestką. W firmach tej skali to naprawdę rzadkość. Czuł pan, że jest gotowy, aby poprowadzić tak rozległy biznes?

– Tak. Miałem świadomość, że jestem gotowy. Proszę też pamiętać, że ojciec zostawił firmę zarządzaną menedżersko, z kompetentną kadrą, która mnie wspiera. Od początku mojej obecności przyjęliśmy założenie, że głos każdego członka zarządu waży tyle samo. Jestem prezesem i kieruję pracami zarządu, ale jak decydujemy o kluczowych sprawach w życiu firmy, to decydujemy demokratycznie.

Jak na firmę rodzinną to jednak dość niezwykłe. W polskim biznesie prywatnym dominuje wodzowski model zarządzania.

– Ojciec jako założyciel firmy dla wszystkich menedżerów jest naturalnym autorytetem. Ja takim autorytetem nie jestem. Nie założyłem tej firmy. Byłem przy niej od dziecka, ale rozwój firmy przed moim wejściem do zarządu spółki w zdecydowanej większości był oparty na pomysłach i decyzjach mojego ojca. Chcę słuchać ludzi, którzy są specjalistami. Wierzę w zarządzanie przez kompetentną kadrę menedżerską, a wielką zasługą mojego ojca jest, że taką kadrę tu zbudował.

Zmienił pan model zarządzania, gdy został prezesem?

– Raczej go rozwinąłem. Ojciec także wierzył w menedżerów, a ja dalej nad tym pracuję.

Na ile to cecha kolejnego pokolenia przedsiębiorców, wdrażającego bardziej nowoczesne sposoby prowadzenia rodzinnych firm, w których dominuje kolegialny model zarządzania? Korzystanie z konsylium fachowców daje rzecz jasna lepszą wiedzę, ale organizacje nie są tak sprawne w podejmowaniu decyzji, jak te prowadzone jednoosobowo.

– Wodzowski model powoduje, że decyzje podejmowane są błyskawicznie. W Inter Cars utraciliśmy nieco tej oryginalnej elastyczności. Robimy mniej błędów niż kiedyś, ale musimy pracować nad zwinnością.

A poza tym – ma pan poczucie, że nadał już firmie jakiś własny charakterystyczny rys?

– Na pewno przypisuję sobie dużą rolę w tym, że staliśmy się organizacją międzynarodową. Wcześniej to po prostu była polska firma, która miała oddziały sprzedaży za granicą, a wszystkie kluczowe decyzje zapadały w centrali. Dziś jesteśmy grupą międzynarodową, z międzynarodową strukturą, gdzie ludzie z różnych rynków biorą udział w zarządzaniu. Tego wymagała sytuacja, bo już ponad połowa przychodu jest poza Polską. To był jeden z moich pierwszych celów, aby wiedzę i ludzi z europejskich rynków dopuścić do podejmowania decyzji, by weszli do głównego nurtu firmy, a nie tylko byli punktami sprzedaży. Drugą ważną zmianą jest rola IT – rzecz, która była mi zawsze bliska i za nią odpowiadałem tu od dawna. W informatykę i cyfryzację inwestujemy z punktu widzenia architektury organizacji, aby być gotowymi na rozwój. W przeszłości więcej było domorosłych rozwiązań, które blokowały nas w rozwoju.

Nie wiem, czy to jest uprzejme określenie dla firmy rodzinnej, ale wprowadza pan tu coś w rodzaju modelu zarządzania z korporacji, i to w dodatku międzynarodowej.

– Nie jest to określenie, za które bym się obraził. Zdecydowanie coraz bardziej stajemy się korporacją, ale w takim dobrym tego słowa znaczeniu. W firmie rodzinnej struktura często jest bardzo luźna, dużo spraw załatwia się na korytarzu, nie ma jasneg … czytaj dalej

Zgłoś naruszenie/Błąd