W swoim transformacyjnym zapale Welch wyzbył się subtelności. W jego stylu zarządzania dużo było pokrzykiwania, mało zaś empatii. Miał świetną pamięć. Był błyskotliwy oraz niezwykle pracowity. Niejednokrotnie zdarzało mu się zwymyślać menedżera, który zdawał się o swojej działce wiedzieć mniej od niego. „Uprzejmość nie była już firmową cnotą” – pisał w swoich wspomnienia Bill Lane, który przez wiele lat przygotowywał wystąpienia dla Welcha. „Na ścianach salek konferencyjnych zaczęły pojawiać się rozbryzgi krwi. Opowiadano o horrorach, jakie rozgrywały się w terenie” .
Wkrótce fabryki w całym kraju zalała fala zwolnień. W 1980 roku – tym, w którym Welch objął stanowisko prezesa – firma zatrudniała rekordowe 411 tysięcy pracowników. Do końca 1982 roku GE pozbył się 35 tysięcy ludzi, co stanowiło 9 procent jego stanu osobowego. Welch wyrzucał operatorów maszyn, którzy budowali elektrownie w Schenectady w stanie Nowy Jork, i robotników montujących zmywarki w Louisville w stanie Kentucky. W następnym roku GE zwolnił kolejne 37 tysięcy pracowników. Społeczności, które kiedyś kwitły dzięki GE, za Welcha zaczęły obumierać.
Nie trzeba było długo czekać, by taktyka nowego prezesa zaczęła zwracać na siebie uwagę. W 1982 roku program 60 Minutes przedstawił materiał o fabryce żelazek w kalifornijskim Ontario, którą GE zdecydował zamknąć. Z dnia na dzień pracę straciło 825 osób. Pracownicy mówili, że czują się zdradzeni, a lokalny duchowny nazwał to posunięcie „niemoralnym”. Wyemitowany reportaż oskarżał GE o „przedkładanie zysków nad ludzi”. Po miesiącach, w trakcie których w GE mniej więcej raz na tydzień zamykano jakąś fabrykę, Welch dorobił się przezwiska, którego nigdy nie udało mu się pozbyć: „Neutronowy Jack” – właśnie tak nazwał go „Newsweek”. Przydomek „Neutronowy Jack” zabolał Welcha, lecz zdawał sobie sprawę, że generalnie rzecz biorąc jest trafny. „Nie znosiłem tego przezwiska. Sprawiało mi przykrość” – wspominał. „Ale biurokracji i marnotrawstwa nie znosiłem jeszcze bardziej”.
Ten błyskawiczny downsizing budził zdziwienie, ponieważ GE mógł bez najmniejszego problemu pozwolić sobie na niezwalnianie pracowników Louisville, Schenectady i innych zakładów. Od GE bardziej rentowne było tylko dziewięć ze wszystkich firm z listy Fortune 500. Dochód netto wzrósł o 7 procent w roku, w którym Welch przejmował firmę po Jonesie. W swoim sprawozdaniu finansowym firma właśnie informowała o zyskach na poziomie 1,5 miliarda dolarów. Lecz chociaż Welch przejął pieczę nad „Generous Electric”, złota era kapitalizmu była dla niego zamierzchłą historią. Poprzedni prezesi GE, tacy jak Swope i Young, akceptowali fakt odpowiedzialności firmy za swoich pracowników, tymczasem Welch objął stanowisko z fanatycznym przeświadczeniem, że GE cierpi po prostu na przerost zatrudnienia. Uważał, że mniejszy stan osobowy będzie owocował większymi zyskami. Ta logika była w jego mniemaniu „nieuchronna” .
Przekonanie, że pracownicy mogą oczekiwać od GE bezpieczeństwa i stabilności, uwierało Welcha. „Podobnie jak wiele innych wielkich biznesów w Stanach Zjednoczonych, Europie i Japonii GE była stroną dorozumianego psychicznego porozumienia, opartego o oczekiwaniu możliwości świadczenia pracy do emerytury” – mówił. „Tworzyło to paternalistyczny, feudalny i zamazany typ lojalności. Inwestowałeś swój czas, ciężko pracowałeś, a firma dbała o ciebie do końca życia” .
Dla Welcha taka mentalność była absurdalnie naiwna. Konkurencyjny charakter zglobalizowanego rynku wymagał nowego paradygmatu, w którym „żadna firma nie jest bezpieczną przystanią dla pracowników, jeśli nie wygrywa z innymi firmami na rynku”.
„To psychiczne porozumienie musi się zmienić” – konkludował. „W mojej koncepcji lojalność nie jest »inwestowaniem czasu« w firmę i oczekiwaniem, że w zamian firma będzie nas osłaniać i chronić przed światem zewnętrznym. Lojalność jest wzajemną sympatią między ludźmi, którzy chcą zmagać się ze światem zewnętrznym i zwyciężać”.
„Klasyczne welchowskie kuglarstwo”
Welch polecił swoim podwładnym z działu komunikacji, aby w informacjach prasowych i wewnętrznych notatkach przestali używać słowa „lojalny”. Dyrektywa ta nazwana zostanie „kampanią przeciwko lojalności”. W dziele transformacji personelu GE było to jego największą troską – by pracownicy nie oczekiwali zbyt wiele od firmy, by żyli w permanentnym strachu przed utratą pracy – i żeby wiedzieli, kto tu jest szefem.
Zgłoś naruszenie/Błąd
Pozytywnie
Neutralnie 
Negatywnie
Lubię to!
Super
Ekscytujący 
Ciekawy
Smieszny
Smutny
Wściekły
Przerażony
Szokujący
Wzruszający
Rozczarowany
Zaskoczony
Prawda
Manipulacja
Fake news
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS