Marek Maślanka, prezes mdm Holding: Zarządzanie firmą w pełni zdalnie jest niemożliwe. Owszem, w 2020 r. zaczęliśmy od „poligonu”, kiedy nie było innego wyjścia i żeby robić cokolwiek, należało to robić zdalnie. Teraz, gdy mamy możliwość wrócenia do biur, najlepszym rozwiązaniem jest hybryda. Są tematy, które można podjąć zdalnie. Ale nie jest to najlepszy sposób na budowanie kontaktu z pracownikiem, relacji z klientem, już nie mówię o takich procesach jak negocjacje czy rozwiązywanie konfliktów, gdzie dobrze jest po prostu spojrzeć komuś w oczy. Oczywiście generacja Z woli pracować zdalnie, ale w naszej firmie mamy to obecnie wypośrodkowane i jesteśmy z tego bardzo zadowoleni. Biznes idzie lepiej, bardziej optymalnie.
Beata Mońka, business partner BPS, RASP: Zaczęliśmy mówić o generacji Z, a tymczasem transformacji uległ czas trwania zmian socjologicznych w poszczególnych grupach wiekowych. Mam wrażenie, że pokolenie, czy też generacja, „trwa” teraz raptem 7–8 lat. Widać zmianę w sposobie myślenia 50-parolatków względem 50-latków itd. Pewne jest to, że dawny model pracy już nie wróci, mamy w tej chwili inne schematy. Pytanie, na ile jesteśmy w stanie się do tego zaadaptować. Tutaj jest nowa rola dla przywództwa i liderów, żeby bacznie obserwować, słuchać i tak dostosowywać swój tok komunikacji, żeby też zostać usłyszanym. To jest ten kontrakt społeczny, o którym mówiła Joanna.
A liderzy w 2023 r. chcą słuchać? Oczekują od pracowników zwinności i elastyczności, dostosowywania się do zmian. Jak to jest z feedbackiem? Może szefowie chcieliby wrócić do starych utartych schematów?
J.M.-G.: Jesteśmy sumą naszych osobowości i doświadczeń. Jak człowiek ma jakieś predyspozycje osobowe, to później dzięki zdobytym doświadczeniom może się zmieniać, dostawać feedback, mieć jakąś wrażliwość. Generalnie styl nakazowy, hierarchii może nawet trochę wojskowej i wydawania decyzji, zmienia się w stronę przywództwa sytuacyjnego i partycypacyjnego. Ale w sytuacjach kryzysowych ludzie chcą silnych liderów. Wtedy pojawia się ten moment, gdy lider musi przejść w tryb zarządzania kryzysowego w sposób bardzo ustrukturyzowany. Wtedy de facto procesu szeroko konsultacyjnego nie ma, bo ktoś musi wziąć odpowiedzialność i podjąć decyzje.
M.M.: Od wielu lat działam w takim samym stylu – dążę do porozumienia się z ludźmi, z którymi pracuję. Nie ma u mnie czegoś takiego jak wydawanie nakazów, komunikacja jednokierunkowa. Wypracowujemy wszystkie rozwiązania wspólnie. Jedyne, co się zmieniło, to forma wymiany informacji – przeszliśmy częściowo na współpracę zdalną. Mimo to jestem cały czas blisko z pracownikami. W szczycie pandemii stawałem nawet za maszyną, żeby wykonać zamówienia „covidowe”. I nie było z tym najmniejszego problemu. Wyszły z tego dobre rzeczy, bo ten kontakt i więź, gdy praco … czytaj dalej
Zgłoś naruszenie/Błąd
Pozytywnie
Neutralnie 
Negatywnie
Lubię to!
Super
Ekscytujący 
Ciekawy
Smieszny
Smutny
Wściekły
Przerażony
Szokujący
Wzruszający
Rozczarowany
Zaskoczony
Prawda
Manipulacja
Fake news
Oryginalne źródło ZOBACZ
Dodaj kanał RSS
Musisz być zalogowanym aby zaproponować nowy kanal RSS