7 grzechów cyfrowej transformacji

Przygotowując się do kolejnej fali cyfrowej transformacji, dyrektorzy ds. informatyki muszą wykazać krótkoterminowy wpływ inwestycji technologicznych na biznes i osiągnąć cele w zakresie innowacji, które wpływają na ewolucję modelu biznesowego organizacji. Muszą także wyciągnąć wnioski z poprzednich dużych cyfrowych zwycięstw – i unikać powtarzania zbyt częstych błędów, które powodują, że transformacje kończą się niepowodzeniem lub nie spełniają oczekiwań.

Czynniki biznesowe pierwszej fali transformacji cyfrowej do 2020 r. koncentrowały się na wzroście, możliwościach w zakresie danych, migracji do chmury i zapewnieniu konkurencyjnych możliwości technologicznych. W ciągu ostatnich kilku lat CIO skupili się na umożliwieniu pracy hybrydowej, zwiększeniu wydajności poprzez automatyzację, modernizacji aplikacji, umożliwieniu uczenia maszynowego i dojrzewaniu organizacji opartej na danych. Ponieważ generatywna sztuczna inteligencja jest obecnie zdecydowanym priorytetem transformacji cyfrowej, lata 2023-24 będą początkiem ery transformacji opartej na sztucznej inteligencji.

Zobacz również:

Nawet gdy czynniki napędzające każdą erę cyfrową ewoluują, dyrektorzy ds. informatyki mogą nadal negatywnie wpływać transformację, dostosowując rozwiązania lub nadając priorytet zbyt wielu wskaźnikom KPI. Alternatywnie, mogą przyspieszyć transformację, nadając priorytet inicjatywom zwielokrotniającym możliwości, takim jak dostosowanie data science i zarządzania danymi lub usprawnienie operacji IT dzięki możliwościom AIops. Wciąż jednak pojawiają się pewne kwestie, które utrudniają osiągnięcie wyników biznesowych niezależnie od celów strategicznych. Opierając się na moich rozmowach z liderami branży, pokazuję najbardziej śmiertelne grzechy cyfrowej transformacji, których CIO muszą unikać, aby zapewnić, że kolejna fala inicjatyw naprawdę przekształci ich organizacje.

1. Koncentracja na technologii, a nie na wynikach biznesowych

Według niedawnej ankiety przeprowadzonej przez firmę Gartner, najbardziej krytycznym wynikiem transformacji cyfrowej jest doskonalenie doświadczeń klientów i pracowników. Niestety, badanie wykazało również, że tylko 12% CIO to “franczyzodawcy”, którzy “współprowadzą, dostarczają i współzarządzają inicjatywami cyfrowymi ze swoimi kolegami CxO”.

Trudno jest zapewnić wyniki biznesowe z jakiejkolwiek inwestycji technologicznej bez kadry kierowniczej biznesu jako partnerów. Dane Gartnera sugerują, że bez współpracy z kadrą kierowniczą, aż 88% CIO jest narażonych na porażkę.

“Niewiele firm zdaje sobie sprawę z roli, jaką struktura organizacyjna i kultura odgrywają w napędzaniu transformacji, a zamiast tego koncentrują się wyłącznie na technologii” – mówi Sunil Senan, SVP i globalny szef działu danych, analityki i sztucznej inteligencji w Infosys.

Skupiając się na technologii, dyrektorzy ds. informatyki mogą zapewnić przejściowe wyniki, takie jak poprawa elastyczności infrastruktury poprzez migrację do chmury lub poprawa doświadczeń użytkowników poprzez aktualizację starszych systemów do SaaS. Inicjatywy transformacyjne wymagają jednak od liderów biznesowych ponownego przemyślenia priorytetów klientów, operacji i obszarów, w których technologia może być konkurencyjna.

“Aby osiągnąć cele transformacji cyfrowej, firmy muszą budować strukturalną wszechstronność, koncentrować się na krótkoterminowych możliwościach zwiększenia wydajności, które pasują do obecnej struktury i modelu, ale także realizować średnio- i długoterminowe możliwości ekspansji w biznesie, które potencjalnie wymagałyby zmian strukturalnych i kulturowych” – radzi Senan.

2. Traktowanie wszystkiego priorytetowo przy jednoczesnym ignorowaniu trendów rynkowych i potrzeb klientów

Drugim grzechem śmiertelnym jest wykorzystywanie transformacji cyfrowej jako wezwania do aktualizacji każdego starszego systemu i rozwiązania całego nagromadzonego długu technicznego. CIO nie mogą traktować wszystkiego priorytetowo i muszą spojrzeć poza ryzyko technologiczne, koszty, luki w zabezpieczeniach i nieefektywność, aby zamiast tego ukierunkować inwestycje, które zapewnią największą wartość dla klienta i będą zgodne z konkurencyjnymi trendami.

“Jednym z największych błędów popełnianych przez firmy, jest zajmowanie się zbyt wieloma rzeczami naraz, a transformacja cyfrowa jest zakorzeniona w dobrze zaprojektowanym zarządzaniu zmianami organizacyjnymi” – mówi Josh Miramant, CEO BlueOrange. “Często pojawia się ambicja, aby rozwiązać wszystkie lub większość problemów, ale może to pozostawić użytkownika systemu w tyle. Doskonale zbudowane rozwiązanie nie ma żadnej wartości, jeśli nie jest zaprojektowane z myślą o użytkownikach”.

Srikumar Ramanathan, dyrektor ds. rozwiązań w Mphasis, ma podobne spostrzeżenia: gdy IT ustawia zbyt wysoką poprzeczkę dla zakresu, którego osiągnięcie zajmuje zbyt dużo czasu i nie zapewnia dodatkowych usprawnień dla klientów. “Najbardziej udane transformacje cyfrowe koncentrują się na wywieraniu wpływu na interesariuszy, takich jak klienci i pracownicy, w krótkim cyklu od trzech do sześciu miesięcy” – mówi.

Problemem mogą być również transformacje, które kładą większy nacisk na budowanie niż kupowanie. “Innowacje są kosztowne, a dyrektorzy ds. informatyki powinni poruszać się po kulturowych aspektach transformacji cyfrowej, zniechęcając do niezróżnicowanych projektów budowlanych, które nie zapewniają dużej wartości dla firmy, jednocześnie znacznie nagradzając selektywne i strategiczne innowacje” – mówi Sean Knapp, założyciel i dyrektor generalny Ascend.io.

CIO muszą zacząć od potrzeb klienta, zmapować je do obecnych ograniczeń technologicznych, szukać prostych podejść do wdrażania, dostarczać możliwości w krótkich iteracjach i poznawać opinie klientów w celu dostosowania priorytetów.

3. Zaniedbywanie zarządzania zmianą od samego początku

Pozostawienie komunikacji na później i zajęcie się zarządzaniem zmianą tuż przed tym, jak nowe możliwości będą gotowe do wdrożenia, to kolejny przepis na niepowodzenie transformacji.

“Przechodząc transformację cyfrową, kadra kierownicza często nie bierze pod uwagę potrzeby jasnej komunikacji z pracownikami” – mówi John Veltri, dyrektor zarządzający w SADA. “Jeśli chodzi o innowacje w przedsiębiorstwie, większość pracowników jest podekscytowana, ale ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że niewielki odsetek może być zaniepokojony tym, jak będą się komunikować i współpracować ze swoimi kolegami, jak będą wykonywać swoje codzienne zadania, a w niektórych przypadkach nawet martwić się o swój poziom bezpieczeństwa pracy”.

IT uwielbia tworzyć i wdrażać rozwiązania, zwłaszcza gdy pewne ograniczenia techniczne są zakorzenione w starszych systemach i długu technicznym. Ponadto interesariusze biznesowi często wymagają szybkich rezultatów. Powoduje to często, że zespoły odczuwają presję, by rozpocząć wdrażanie, pomijają kluczowe etapy komunikacji i pomijają budowanie programu zarządzania zmianą na początku inicjatywy transformacji cyfrowej. Jednym z łatwych kroków na dobry start, jest udokumentowanie i zakomunikowanie deklaracji wizji interesariuszom i wybranym użytkownikom końcowym przed rozpoczęciem.

4. Oczekiwanie, że liderzy IT będą wiedzieć, jak prowadzić inicjatywy transformacyjne

W mojej najnowszej książce, „Digital Trailblazer”, doradzam CIO, aby szkolili i mentorowali liderów w zakresie prowadzenia inicjatyw transformacyjnych. Liderzy ci często wywodzą się ze środowisk IT, takich jak zarządzanie produktem, zarządzanie programami, tworzenie aplikacji, data science i operacje IT. Odnieśli sukces w zarządzaniu inicjatywami technologicznymi, ale mogą nie mieć pewności siebie lub doświadczenia w prowadzeniu inicjatyw transformacyjnych i osiąganiu wyników.

Gdy dyrektorzy ds. informatyki nie biorą pod uwagę mentoringu, szkoleń i wsparcia liderów, aby poradzili sobie z wieloma wyzwaniami, przed którymi staną podczas inicjatyw transformacyjnych, wyświadczają swoim zastępcom niedźwiedzią przysługę. W jaki sposób będą oni poznawać potrzeby klientów, zarządzać sprzecznymi priorytetami, dostosowywać samoorganizujące się zespoły do wizji, nadzorować zarządzanie zmianą lub radzić sobie z krytykami?

Rozwijanie zespołu przywódczego pionierów cyfrowych jest dziś większym wyzwaniem niż podczas wcześniejszych fal transformacji cyfrowej, ze względu na pracę hybrydową, niedobory talentów oraz szeroki zakres najlepszych praktyk coraz częściej związanych z takimi inicjatywami. CIO, którzy nie kierują standardowymi sposobami pracy lub modelami zarządzania, mogą znaleźć zespoły debatujące nad tym, które zwinne metodologie przyjąć, na jakich narzędziach devops się skupić lub jak wdrożyć myślenie projektowe do swoich planów działania.

Stawka jest zbyt wysoka, by CIO ograniczali programy edukacyjne do rozwoju umiejętności i pozostawiali rozwój przywództwa do nadzorowania przez CHRO. Jednym z podejść dla CIO jest współpraca z CHRO w zakresie inwestowania w programy przywództwa transformacyjnego i opracowywania wizji przyszłości pracy w przedsiębiorstwie.

5. Zakładanie, że samoorganizujące się zespoły spełnią wymogi bezpieczeństwa i zgodności z przepisami

Stawki regulacyjne i bezpieczeństwa są dziś tak wysokie, jak nigdy dotąd, a przedsiębiorstwa wprowadzają również cele zrównoważonego rozwoju, cele różnorodności i inne wymagania ESG, które liderzy innowacji muszą uwzględnić w inicjatywach transformacji cyfrowej. Zakładanie, że wszyscy zaangażowani w napędzanie innowacji są dobrze zorientowani we wszystkich ograniczeniach regulacyjnych i bezpieczeństwa, jest błędem o poważnych konsekwencjach.

Oczekiwanie, że programiści w samoorganizujących się zespołach zwinnych, data scientists i specjaliści ds. doświadczeń użytkowników będą posiadać całą wymaganą wiedzę i najlepsze praktyki, może prowadzić do istotnego ryzyka i niepowodzeń we wdrażaniu. CIO muszą upewnić się, że eksperci ds. bezpieczeństwa i zgodności skutecznie współpracują ze wszystkimi zespołami zaangażowanymi w inicjatywy transformacji cyfrowej.

“Połączona i wydajna współpraca w całym przedsiębiorstwie ma fundamentalne znaczenie dla zrozumienia roli zmian technologicznych, przypadków użycia i właściwego podejścia do nich” – mówi Andres Velasquez, dyrektor ds. doradztwa technologicznego w EY. “Idealnie byłoby, gdyby organizacja skupiła się na instytucjonalizacji sposobów pracy, które usprawnią sposób, w jaki zespoły funkcjonalne, technologiczne, danych i zarządzania zmianą eksperymentują z nowymi technologiami i uczą się na nich”.

6. Inwestowanie w sztuczną inteligencję bez strategii lub zarządzania danymi

Generatywna sztuczna inteligencja wydaje się być podstawowym priorytetem dla CIO w ciągu najbliższych kilku lat, ale jak mówi Brett Hansen, dyrektor ds. rozwoju w Semarchy, “jak w przypadku każdej nowej technologii, należy zastosować przemyślane, pragmatyczne podejście”.

Na szczęście CIO mają tu bogate doświadczenie, jak wyjaśnia Joerg Tewes, CEO Exasol: “Firmy zawsze musiały przekształcać ogromne ilości danych w przydatne informacje. Chociaż sztuczna inteligencja teoretycznie przyspieszy ten proces, szczegóły pozostają takie same”.

Pozostaje jednak rozmowa na temat tego, w jakim stopniu wcześniejsza praca CIO w zakresie dostarczania możliwości opartych na danych przełoży się na kolejną erę wykorzystującą AI.

“Organizacje, które myślą, że mogą wykorzystać sztuczną inteligencję jako dodatek do swoich istniejących strategii transformacji cyfrowej, są skazane na porażkę” – mówi Kjell Carlsson, szef strategii i ewangelizacji data science w Domino. “Sztuczna inteligencja to zasadniczo inny zestaw technologii, który wymaga odrębnej strategii i możliwości”.

A kluczowym aspektem tego jest zarządzanie danymi. “Przed wyruszeniem w złożoną podróż transformacji cyfrowej, liderzy muszą ocenić żywotność swoich danych i wdrożyć kompleksową strategię czyszczenia i zarządzania, aby zapewnić dokładność i kompletność danych. W przeciwnym razie sztuczna inteligencja będzie opierać swoje wyniki na niekompletnych lub niedokładnych założeniach, prowadząc do potencjalnie katastrofalnych konsekwencji dla organizacji” – mówi Hanson.

Kwestią sporną są również kwestie organizacyjne, które mogą potęgować problemy, w miarę jak sztuczna inteligencja staje się coraz bardziej niezawodna, mówi Tewes: “Aby zminimalizować złożoność i stworzyć synergię, CIO i CDO muszą podlegać CEO. Wszyscy trzej muszą dostosować strategie biznesowe i strategie zarządzania danymi, uzupełnione o usprawnione dane i możliwości analityczne”.

7. Deklarowanie transformacji cyfrowej jako podróży, bez komunikowania planu działania

Wielu CIO powie: “Transformacja cyfrowa to podróż”, ale czy wszyscy oni chętnie komunikują i aktualizują mapę drogową tej podróży?

Mapy drogowe dają pracownikom poczucie kierunku, wyjaśniają cel i przekazują strategiczne priorytety. Często wskazują cele biznesowe, planowane inwestycje, możliwości fuzji i przejęć, a także dzielą się wizją tego, dokąd doprowadzi podróż, wraz z przystankami po drodze: docelowymi typami technologii, technologiami z planowanymi wygaśnięciami, harmonogramem, planowanymi integracjami, priorytetowymi funkcjami i docelowymi harmonogramami dostaw.

“Jednym z najczęstszych błędów, które widzimy w organizacjach przechodzących transformację cyfrową, jest niedocenianie zmęczenia związanego z podejmowaniem decyzji” – mówi Asaf Darash, CEO Regpack. W tym przypadku mapy drogowe pomagają ograniczyć rodzaje decyzji, kiedy są one potrzebne i ograniczają opcje.

Dyrektorzy ds. informatyki powinni jednak wystrzegać się opracowywania map drogowych zbyt górnolotnych, aby zrozumieć potrzeby klientów i cele biznesowe interesariuszy. Równie ważne jest spędzanie czasu z technologami, aby dowiedzieć się więcej o zmodernizowanych architekturach, platformach technologicznych i możliwościach AI/ML.

“Skuteczni liderzy IT muszą interesować się tym, co dzieje się na poziomie podstawowym, aby napędzać udaną transformację cyfrową” – mówi Jeremy Burton, CEO Observe. “Jeśli liderzy IT nie skupią się na szczegółach i wpływie biznesowym tych nowych technologii, takich jak mikrousługi, ciągłe dostarczanie, infrastruktura natywna dla chmury i sztuczna inteligencja, pozostaną w tyle”.

Niezależnie od tego, czy transformacja cyfrowa jest podróżą, czy podstawową kompetencją organizacyjną, CIO powinni przeprowadzić analizę ze swoimi liderami, aby uniknąć powtarzania przeszłych problemów i „śmiertelnych grzechów”.

Artykuł pochodzi z CIO.com

Zgłoś naruszenie/Błąd