Korporacje i start-upy. Małżeństwo z rozwodem w tle czy związki na lata?

Żyjemy w epoce szybkich zmian – ponad 50 proc. dzisiejszych firm S&P 500 czeka wymiana w ciągu dziesięciu lat.

Zobacz także: Airbnb górą. Przepisy wprowadzone przez Francję zbyt rygorystyczne

Wpływ start-upów na biznes i gospodarkę

Jedną z głównych zalet start-upów jest to, że tworzą nowe miejsca pracy szybciej niż bardziej ugruntowani gracze, duże firmy czy przedsiębiorstwa. Pokazują to dane globalne.

W 2015 r. start-upy utworzyły 1,9 miliona miejsc pracy. Od 2018 r. Small Business Administration (SBA) stwierdza, że ​​30,2 mln małych firm zatrudnia w sumie 58,9 mln pracowników, a i to jedynie w USA.

Już 4,52 miliona miejsc pracy można przypisać start-upom na rynku europejskim. „Nikt nie stwarza więcej możliwości zatrudnienia niż start-upy i inne młode firmy; zapewniają około 50 proc. wszystkich nowych miejsc pracy”, powiedział Andrus Ansip, wiceprzewodniczący komisji ds. jednolitego rynku cyfrowego w Europie.

Rosnąca lokalna firma będzie generować wysokie przychody, co oznacza, że ​​będzie też płacić wyższe podatki. Im więcej takich firm w społeczności lokalnej, tym większa wartość dla gminy, miasta czy powiatu. Dobrze prosperująca mała firma może również poprawić wartości nieruchomości w całej społeczności. Widzimy ten efekt w przestrzeniach coworkingowych, inkubatorach biznesu lub lokalnych ośrodkach rewitalizujących dzielnice.

Więcej eksperymentów przynosi więcej biznesu i pomaga odkrywać niszę.

Zobacz także: Activy – gra zamiast aplikacji sportowej

Sekret innowacyjnej, kreatywnej i rewolucjonizującej kultury tkwi w metodach pracy opartych na współpracy, które kładą nacisk na proaktywność i oszczędność czasu, własność i ciągłe uczenie się. W start-upach kultura ciągłego uczenia się jest znaczącą siłą, ponieważ oferują one autentyczne, dynamiczne uczenie się na każdym poziomie kultury organizacyjnej. Zespoły działające w warunkach dużej niepewności z mniejszą ilością zasobów zwykle koncentrują się na szybkich, „zwinnych” eksperymentach z dużą ilością opinii od klientów. Ponieważ stawka jest wysoka (kolejna runda inwestycyjna, kolejny kamień milowy, nowy rynek, przyszli konkurenci), ryzyko braku eksperymentów jest większe niż ryzyko upadku.

Gdy start-upy szukają kolejnych szybkich i oszczędnych sposobów rozwoju i skalowania nowych modeli biznesowych (opartych na efektywności, efektu sieci, danych lub modelu freemium), muszą szukać nowych szans, które przyniosą większą wartość dla ich klientów. W eksperymentach nie zawsze chodzi o wielkie pomysły, ale o szybkie wprowadzanie ulepszeń i testowanie założeń. Ponieważ start-upy napotykają większą niepewność niż firmy o ugruntowanej pozycji, muszą być w stanie uczyć się i szybko reagować.

Start-upy poważnie podchodzą do opinii

Kolejną cechą najlepszych start-upów jest ich zdolność do dostosowywania się do oczekiwań klientów. Niezależnie od tego, czy opinie pochodzą od najlepszych klientów, od tzw. early adopters czy zamkniętej grupy testerów, dobre start-upy odkryją oczekiwania i natychmiast je wdrożą, aby ulepszyć produkt, usługę lub model biznesowy. Dzięki temu start-upy są w stanie szybko ocenić, kiedy należy zmienić kierunek strategiczny (pivot), a kiedy upierać się przy status quo (tu: utrzymywać kurs bez względu na wszystko).

Doświadczeni założyciele wcześnie podejmują kontakty z klientami, rozwijając relacje z tymi, którzy dzielą się opiniami, aby uczyć się na swoich błędach i sukcesach, uzyskać wgląd w dane i eksperymentować z nowymi funkcjami. Klient jest zawsze najważniejszym zasobem dla start-upów.

Start-upy rosną szybciej niż kiedykolwiek. Zamiast czekać na wyniki badań, rynkowe raporty czy gotowy moment na wejście na rynek, start-upy prowadzą działalność jako jednostka badawcza w tzw. czasie rzeczywistym (real-time), sprawdzając co działa, a co nie. Dane to potwierdzają, pokazując jak szybko start-upy dochodzą do milionowych przychodów. Wzrost pojawia się szybko, równie szybko jak weryfikacja rynkowa, czyli śmierć start-upu w przypadku, jeśli nie jest on w stanie dostosować się do rynku.

Co przyciąga korporacje i start-upy do siebie?

Korporacje:

– potrzebują dostępu do nowych sposobów pracy (kultura, narzędzia, organizacja, struktura, komunikacja),

– szukają rozpoznania i pozyskania biegłości w zastosowaniu nowych technologii,

– chcą mieć dostęp do kreatywności, która pozwala szybko weryfikować rynkowo pomysły biznesowe,

– chcą zwiększyć prędkość wzrostu we wprowadzaniu nowych produktów i usług.

Start-upy:

– chętnie poprawią reputację dzięki współpracy z dużymi graczami z branży,

– chcą uzyskać dostęp do rynku korporacyjnego (korporacja stanie się klientem i partnerem, który będzie miał pozytywny wpływ na cash flow start-upu),

– potrzebują opinii, uwag i ekspertyz od klientów i z danej branży, korporacje mogą to umożliwić, łącząc start-up ze swoimi klientami.

Jak skutecznie budować partnerstwo pomiędzy start-upami a korporacjami?

Najczęstszym błędem, jaki popełnia świat korporacyjny w zakresie pozycjonowania partnerstw start-upowych, jest przekonanie, że są one dobre dla wyzwań o niskim priorytecie i że każdy ważki temat powinien zostać rozwiązany z bardziej uznanymi dostawcami. Z tego powodu od samego początku większe firmy nie tworzą znaczących relacji, które będą wymagały znacznych zasobów (czas, pieniądze, ludzie).

Projekty o niskim priorytecie (te najczęściej przekazywane start-upom) z pewnością usuną się w cień ważniejszych korporacyjnych planów innowacji, co w efekcie doprowadzi do:

– opóźnienia rozpoczęcia projektu,

– przeciągania członków zespołu w różnych kierunkach (do ważniejszych projektów),

– niewystarczającego wsparcie przywódczego, gdy projekt napotyka pierwszą trudność.

„Robienie czegoś ze start-upami tylko po to, by to zrobić, może dać firmom chwilowe poczucie progresywności i innowacyjności, ale szybko doprowadzi do rozczarowania, gdy zasoby zostaną porównane z wpływem projektu start-upowego na efekt” – sądzi Christian Vogt, dyrektor ds. innowacji cyfrowych, STIHL.

Korporacje powinny współpracować ze start-upami, aby zapewnić znacznie szybszy i agresywnie szczuplejszy (nie tyle co tańszy, jak lżejszy) rozwój, a nie niewielką poprawę lub pożywkę dla PR. Z tego powodu menedżerowie większych firm powinni prowadzić listę wyzwań, z którymi należy się zmierzyć i stale poddawać ją do dyskusji ze start-upami, uczyć się podejścia do start-upów i ostatecznie budować silną relację.

Jak stworzyć listę wyzwań w korporacji, które należy rozgryzać, angażując kreatywność start-upów i ich biegłość w monetyzacji nowoczesnych technologii? Co powinni nieustannie robić menedżerowie?

• Komunikuj się z menedżerami, działającymi w różnych obszarach, aby określić najważniejsze strategiczne priorytety firmy.
• Postaraj się w pełni zrozumieć, co właściwie robi twoja firma i co można poprawić, jak zmieniają się oczekiwania konsumentów, co zakłócają kluczowi konkurenci oraz jakie modele biznesowe wdrażają lub testują. Łącząc spostrzeżenia z różnych zestawów danych, prawdopodobnie zidentyfikujesz atrakcyjne obszary wzrostu, które chcesz realizować.
• Otwórz wiele drzwi dla innowacji, nie tylko jedne, takie jak inkubator korporacyjny lub akcelerator.

Zdefiniowanie pojedynczego punktu wejścia dla zewnętrznych innowatorów (start-upów, innowatorów jako osób fizycznych) to dopiero początek. Duże organizacje muszą pracować nad bardziej wszechstronnym systemem, aby stymulować współpracę firm i start-upów, która przyniesie wzrost, a nie zabawę dla celów PR. Struktura takich działań powinna składać się z zespołu z silną siecią wewnątrz większej firmy, dogłębnego zrozumienia przeszkód organizacyjnych i umiejętności szybkiego dopasowania rozwiązań (modeli biznesowych i technologii) start-upów do wyzwań, które są przełomowe dla rozwoju większej firmy.

Czy ktoś potrafi to robić? Tak

Coca-Cola połączyła siły z Wonolo (a właściwie współtworzyła start-up), który opracował i wyskalował platformę rekrutacyjną do szybkiego łączenia pracowników z firmami, które muszą natychmiast zatrudnić pracowników, szczególnie w obszarach takich jak handel i produkcja. Rezultatem była 75-proc. redukcja kosztów rekrutacji pracowników produkcyjnych.

Coca-Cola zdecydowała się na inwestycję w wysokości 5,7 miliona dolarów w kolejnej rundzie finansowania Wonolo. Coca-Cola jest firmą produkującą napoje, personel pełni funkcję wspierającą, a nie podstawową działalność, ale brak funkcji wspierającej uniemożliwia sprawny handel (na półce nie może brakować produktów Coca-Coli). W tych założeniach tkwi klucz relacji ważnej dla dużej firmy.

Wszystkie wewnętrzne procesy i systemy Coca-Coli są zoptymalizowane do prowadzenia firmy produkującej napoje. Rekrutacja na stanowiska produkcyjne jest uciążliwa i droga, a także ryzykowna (potencjalnie duże rotacje zespołów).

Kolejny przykład. Unilever jest właścicielem ponad 400 marek towarów konsumpcyjnych. Jednostka nazwana Unilever Foundry jest centralną platformą Unilever, która pomaga tym markom współpracować ze start-upami w rozwiązywaniu konkretnych problemów biznesowych. Foundry umożliwia wykonanie i przeprowadzenie 60 pilotażów start-upów z 20 markami Unilever rocznie.

I tak jeden z najbardziej innowacyjnych start-upów to Digital Genius, zidentyfikowany przez firmę Unilever’s Foundry, pozwala rozumieć konwersacje pomiędzy klientami a firmami. Po początkowym pilotażu w Afryce Południowej Knorr (marka Unilever) i Digital Genius rozszerzają obecnie współpracę na wiele krajów i marek. Technologia i model biznesowy start-upu pomogła Knorr nie tylko opracować wysokiej jakości profile klientów na nowych rynkach, ale także umożliwiła Knorr zbudowanie bazy danych preferencji milionów klientów.

Mercedes-Benz korzysta z nowego systemu adresu (nawigacji), który pochodzi z bardzo unikalnego start-upu. Założony w 2013 r. what3words podzielił świat na 57 trylionów kwadratów o wymiarach trzy metry na trzy metry i przypisał trzy słowa do każdego kwadratu. Oznacza to, że każda z tych lokalizacji jest jednoznacznie zidentyfikowana i łatwa … czytaj dalej

Zgłoś naruszenie/Błąd