Gigant rynku private equity. Czym jest KKR, właściciel Axel Springer?

Ostatecznie przebudowa objęła szczebel kierowniczy, Goldman Sachs objął nadzór nad jej sprzedażą, a zwycięzcą przeprowadzonego w 2013 roku przetargu stała się potężna nowojorska firma skupująca długi, która zapłaciła za nią około 3,9 mld dolarów, z czego 2,8 mld stanowiły długi. Jedyne, czego brakowało, to zapewnień bohatera „Wall Street” granego przez Michaela Douglasa, że „chciwość jest dobra”.

Jednakże po drodze prowadzącej do klasycznego końca biznesu, czyli zamykania fabryk, redukcji zatrudnienia i zastawiania aktywów, wydarzyło się coś zaskakującego. Zdecydowano się zainwestować ponad 325 mln dolarów w unowocześnienie parku maszyn, poprawienie bezpieczeństwa w zakładach oraz usprawnienie procesu produkcyjnego. Ten zastrzyk gotówki pomógł firmie wejść w sektor medyczny i ochrony środowiska. Zatrudnienie, sięgające 6400 pracowników, powiększyło się o 5 proc., obroty wzrosły o 15 proc., a operacyjne przepływy pieniężne podskoczyły aż o 54 proc. Kiedy niecałe dwa lata temu firma Gardner Denver wróciła na nowojorską giełdę, każdy pracownik otrzymał akcje odpowiadające 40 proc. rocznej pensji podstawowej. Łącznie przedsiębiorstwo wydało na nie 100 mln dolarów.

– Jeżeli będziemy lepiej pracować, firma będzie lepiej sobie radzić, a to oznacza, że wartość akcji wzrośnie – mówi Josh Shelle, 29-latek nadzorujący linię montażową, który dzięki firmie Gardner Denver ukończył kurs finansowy, aby myśleć jak jej właściciel, a nie jak pracownik. – Wszyscy na tym skorzystają.

Ten krzepiący sukces ma dwóch autorów: Henry’ego Kravisa oraz George’a Robertsa, miliarderów, współzałożycieli KKR & Co., giganta rynku private equity, który obraca aktywami o wartości 200 mld dolarów.

Zobacz też: Młoda Polka w londyńskiej siedzibie KKR. Marta Szczerba w świecie miliardów

KKR – historia giganta rynku private equity

– Zrównoważony model biznesowy nie polega na tym, by kupić firmę i zacząć ciąć koszty – mówi siedemdziesięciopięcioletni Kravis, z którym spotykam się w sali konferencyjnej, z której rozpościera się rozległy widok na nowojorski Central Park.

– Jeżeli nie inwestuje się w nowe produkty, nowe fabryki i nowe sposoby prowadzenia biznesu w nowych lokalizacjach, firma upadnie – dodaje jego rówieśnik i wieloletni partner, George Roberts. – W takiej sytuacji zwycięstwo odniosą te przedsiębiorstwa, których właściciele i kadra managerska naprawdę się o nie troszczą.

Studenci historii finansów mogą już pozbierać szczęki z podłogi. W latach 80. i 90. KKR rozpowszechniła transakcje typu LBO (wykupu lewarowanego), stając się twarzą podboju amerykańskiego sektora korporacyjnego przez Wall Street. KKR została ochrzczona mianem „barbarzyńskiej” – było to związane z premierą bestsellerowej książki opisującej historię przejęcia przez nią firmy RJR Nabisco za 25 mld dolarów. Szefowie KKR musieli się pojawić przez komisją Kongresu, oskarżani o uchylanie się od zobowiązań podatkowych i agresywne wspomaganie się długiem w momencie przejmowania nie tylko RJR, ale również innych wielkich ówczesnych korporacji, m.in. Wometco Enterprises czy Beatrice Foods.

Trzydzieści lat później KKR stała się symbolem olbrzymich zmian. Przestała być kameralną spółką osobową, stając się gigantycznych rozmiarów spółką akcyjną, której połowa inwestycji realizowana jest na rynkach zagranicznych, a większość kontrahentów to obcokrajowcy, przy czym największy potencjał rozwoju wykazuje rynek azjatycki. Ale zamiast traktować zarządzanie jako nudny obowiązek, Kravis i Roberts oddają się temu zadaniu bez reszty. Są odpowiedzialni za 114 firm na całym świecie, które zatrudniają 753 tys. osób i generują przychody rzędu 123 mld dolarów rocznie. W tym nowym scenariuszu Stone’owskiego „Wall Street”, rolę tajemniczych, pozbawionych zasad rekinów finansjery pełnią fundusze hedgingowe. KKR oraz jej główni rywale, np. Blackstone czy Apollo Global, wkroczyli w erę public equity.

Ta przemiana narodziła się z konieczności. W ciągu ostatnich pięciu lat fundusze private equity zostały zasilone kwotą 3,7 bln dolarów. KKR działa teraz na zupełnie inną skalę niż wtedy, gdy przejmowała RJR – szacuje się, że fundusz wykupów lewarowanych w USA osiągnie wartość 20 mld dolarów, w Azji – 15 mld, natomiast Europie – 5 mld dolarów. W konkurencyjnych Apollo i Blackstone fundusze te przekraczają 20 mld dolarów. Razem z wartością aktywów wzrosły również opłaty – do 1,8 mld dolarów w KKR w 2018 r. oraz 3,1 mld dolarów w Blackstone. Najważniejszym jednak pytaniem jest, w jaki sposób można pokonać firmy z indeksu S&P 500. W latach 1976-198, pięć należących do KKR funduszy buyoutowych wygenerowało zysk od 4 do 17 razy większy od zainwestowanych pieniędzy, jednak dzisiaj na rynku działają setki podobnych podmiotów. Co gorsza, techniki finansowe i operacyjne, których pionierami były zajmujące się wykupem fundusze buyoutowe, dzisiaj sprowadzają się do blokowania i rozwiązywania problemów dyrektorów finansowych. Od 2002 r. żadna inwestycja wykupu lewarowanego nie przyniosła KKR zysku wyższego niż 2,4 razy to, co zainwestowano.

– Nie oszukujmy się – mówi John Skjervem, dyrektor ds. inwestycji skarbu stanu Oregon, który obraca 100 mld dolarów i inwestuje w KKR od 1981 r. – Jest coraz trudniej.

Jak to zauważył George Roberts, gdy wypowiadał się na temat wykupów lewarowanych: „Nie ma już w tym żadnej sztuki. Liczy się tylko to, co zrobisz z daną firmą”.

Ojcowie sukcesu KKR

Jak większość kultowych duetów, także Kravis i Roberts stanowią prawdziwe studium kontrastów. Bliscy kuzyni i przyjaciele od dekad, skończyli studia na tej samej uczelni, Claremont McKenna w Kalifornii, a ich ojcowie wzbogacili się na wydobyciu ropy naftowej. Sztuki biznesu nauczyli się od tego samego mentora – trzeciego z założycieli KKR, Jerome’a Kohlberga – i od 43 lat pozostają partnerami w biznesie. Przez te wszystkie lata pracują zgodnie, choć dzieli ich prawie 4700 kilometrów. Kravis, który wybrał życie na świeczniku, mieszka w Nowym Jorku, a ceniący sobie prywatność Roberts – w San Francisco.

Żeby spotkać się z Kravisem w siedzibie jego firmy przy 57. ulicy trzeba minąć ciemne, wyłożone mahoniem windy i podejść do strażnika siedzącego za okienkiem do złudzenia przypominającym to w kasynie. Po uzyskaniu zgody goście wchodzą przez ogromne mahoniowe drzwi do kolejnej poczekalni, skąpanej w świetle, z widokiem – dzięki przeszklonym ścianom – na Central Park oraz hotele Plaza i Pierre. Długi korytarz wyłożony – jakżeby inaczej – mahoniem, ozdobiony złowieszczymi maskami Uga Rondinone’a prowadzi do pomieszczeń konferencyjnych. Na końcu korytarza docieramy wreszcie do Kravisa. W prywatnej salce spotykam mężczyznę średniego wzrostu, o wysportowanej sylwetce, przenikliwym spojrzeniu błękitnych oczu. Mój rozmówca ma na sobie szyty na miarę garnitur i krawat w kolorze fuksji.

Ten wytrawny biznesmen, którego nazwiskiem ochrzczono skrzydło Metropolitan Museum of Art, jeden z budynków Columbia Business School oraz szpital dziecięcy Mount Sinai, od razu wie, co chce mi powiedzieć.

– Zawsze chcieliśmy inwestować, działać i myśleć jak przemysłowcy – stwierdza. – Nie składajcie nam gratulacji, gdy przejmujemy jakąś firmę. Każdy głupiec może to zrobić.

Pośród rozmaitych dyplomów i tabliczek upamiętniających kolejne nabytki KKR, szczególnie autentycznie przemawiają oprawione w ramkę słowa Machiavellego: „Wszyscy, którym za dawnych czasów dobrze się działo, nie sprzyjają nowemu władcy, zaś ci, co się od nowych ustaw korzyści spodziewają, będą tylko oziębłymi jego poplecznikami”.

Zupełnym przeciwieństwem siedziby Kravisa jest dwupiętrowy budynek w Menlo Park, w którym urzęduje jego partner – budynek otaczają rabatki tulipanów i fioletowych naparstnic, a nad głowami śpiewają strzyżyki. Firma Robertsa dzieli hol z przedsiębiorstwem venture capital Sequoia Capital, lobby udekorowano srebrnymi reprodukcjami fotografii Ansela Adamsa. Nie jest łatwo znaleźć ukryte za mahoniowymi drzwiami wejście do KKR, za to sztuka jest tu bardziej kapryśna i prowokacyjna, chociaż wcale nie mniej wartościowa. Widzimy czerwone kwiaty i wielki czarno-biały portret Mao Zedonga autorstwa Andy’ego Warhola, litografię Jaspera Johnsa oraz schody pomalowane w ukośne niebieskie linie – dzieło współczesnego artysty Terry’ego Haggerty’ego. Żeby wpasować się w północnokalifornijski klimat, Roberts prowadzi na Instagramie profil swojego psa (@ScruffyRoberts), a dla lubiących pogłówkować biznesmenów z Zachodniego Wybrzeża ma zaskakujące hasło podświetlone niebieskim, fluorescencyjnym światłem: „Nie płać więcej niż 18 tys. dolarów”.

To właśnie Roberts jest „ojcem” firmy. Na trzecim roku studiów w Claremont, który wówczas był uczelnią męską, Roberts rozpoczął staż w nowojorskim banku inwestycyjnym Bear Stearns, gdzie zajął się branżą ubezpieczeniową. Jako ambitny młody człowiek wypełniał swoje obowiązki do południa, by następnie szukać dodatkowego zajęcia. Zwrócił na siebie uwagę Kohlberga, który jako dyrektor działu finansowego banku wprowadzał pionierską wówczas technikę kupna, zwaną bootstrappingiem – takie transakcje były w dużej mierze kredytowane. Amerykański rynek korporacji lat 60. pęczniał od koncernów zakładanych przez ambitnych biznesmenów, w tym Harolda Geneena z ITT. Kohlberg wdrażał innowacyjne techniki finansowe, ale poszedł zupełnie inną drogą. Pomagał bystrym dyrektorom oddziałów kupować od zadłużonych właścicieli firmy, co do sukcesu których tamci już nie mieli żadnych złudzeń.

Z kolei Kravis, który wychował się w Tulsie, zadebiutował w zamkniętym funduszu inwestycyjnym Madison Fund w Nowym Jorku. Firma kontrolowała operatora kolejowego Katy Industries. Na ostatnim roku studiów magisterskich Kravis zajął się szukaniem na południowym zachodzie Stanów firm usługowych z branży naftowej. Gdy Roberts awansował w Bear Stearns, polecił Kohlbergowi Kravisa, by ten przyjrzał się nowatorskim technikom wykupu. W 1969 r. troje biznesmenów połączyło swoje siły i utworzyło niewielką grupę w banku inwestycyjnym. Kravis pracował z Nowego Jorku, Roberts przeniósł się do Kalifornii. W 1976 r., po kilkunastu udanych transakcjach, Kravis, Roberts i Kohlberg założyli własną firmę.

Zbiegło się to w czasie z machiną finansową tzw. śmieciowych obligacji Michaela Milkena i Drexela Burnhama Lamberta. Kravis i Roberts wykupowali firmy za gotówkę. W 1986 r. ich łupem padło Beatrice oraz Safeway, rok później – Owens-Illinois, natomiast w latach 80., gdy długi podcięły skrzydła wielu przedsiębiorstwom, przejęli firmy Duracell, Stop & Shop oraz RJR.

Kohlberg opierał się tak agresywnemu modelowi zakupów i w 1987 r. zdecydowano się z nim pożegnać. Pozostali dwaj współwłaściciele, zwłaszcza Kravis, po publikacji książki „Barbarians at the Gate” („Barbarzyńcy u bram”) stali się „twarzą” ery wykupów.

Zmiany w KKR rozpoczęły się jeszcze przed kryzysem finansowym w 2008 r., choć – co zaskakuje – od niezbyt udanej transakcji obejmującej przejęcie TXU, producenta energii z siedzibą w Teksasie. Transakcja o wartości 45 mld dolarów na podstawie umowy podpisanej w lutym 2007 r., była kontrowersyjna od samego początku w związku z planami TXU, które obejmowały ekspansję na rynku wydobycia węgla. Gdy KKR wraz z partnerami dograli szczegóły umowy, skontaktowali się z Fundacją Obrony Środowiska (Environmental Defense Fund), organizacją, która skłoniła firmę McDonald do porzucenia polistyrenowych pojemników. Kravis i Roberts byli zainteresowani zależnością między efektywnością środowiskową i zyskami.

Jak KKR zarabia na byciu ekologicznym

W ciągu roku od przejęcia TXU, KKR wraz z niedochodową firmą sformalizowały pionierskie partnerstwo „zielonego portfela”, w którym KKR rygorystycznie śledzi straty firm swojego portfela, emisje gazów cieplarnianych, zużycie wody i wytwarzanie toksycznych materiałów. W ciągu pięciu lat działania związane z ochroną środowiska pozwoliły zaoszczędzić spółkom portfelowym blisko miliard dolarów, zwłaszcza sieci Dollar General, która zaoszczędziła 775 mln dolarów (odpowiednik 6 mln ton odpadów). Zresztą Dollar General było jednym z najbardziej udanych przejęć w okresie kryzysu. Dzięki transakcji KKR zarobiło 4,5 razy więcej, niż zainwestowało.

– Dwadzieścia lat temu nie wierzyłem w ESG [środowisko, społeczeństwo i zarządzanie]. Pomyślałem, że najważniejsze jest to, że jeśli zarobisz dla firmy spore pieniądze, skorzystają na tym wszyscy interesariusze – mówi Kravis. – Teraz jednak zmieniłem zdanie.

Najwyższym priorytetem dla firmy stało się pomaganie spółkom portfelowym. W tym celu powiększono dział konsultingowy, KKR Capstone, który obecnie zatrudnia 66 konsultantów doradzających portfelowi firm w zakresie planów rozwoju, przejęć i cięć kosztów. Aby oszacować ryzyko, KKR zatrudnił zespoły, które zajmują się zagadnieniami globalnej makroekonomii, ograniczeniami technologii i zmianami politycznymi.

W 2010 r. szefem działu wykupów przemysłowych KKR został pochodzący z Chicago Pete Stavros. Ten 44-letni dziś syn pracownika budowlanego z Grecji i absolwentki college’u z pierwszego pokolenia uważał, że produktywność i rentowność wzrosną, jeśli pracownicy na linii produkcyjnej, kierowcy ciężarówek oraz inni szeregowi pracownicy otrzymają udziały w firmie. Będąc studentem Harvard Business School Stavros poświęcił swoją pracę magisterską korzyściom płynącym z posiadania akcji pracowniczych. Pomysł ten wcielił w życie w KKR, rozdzielając w ośmiu transzach kapitał wartości 500 mln dolarów – skorzystało na tym ponad 20 tys. pracowników.

Innym przykładem jest tutaj Gardner Denver. Od czasu debiutu giełdowego w maju 2017 r., cena akcji firmy wzrosła o 73 proc. Gdy zespół Stavrosa zawarł umowę o połączeniu Gardnera Denvera z większym rywalem, po fuzji pracownicy otrzymali kolejne 150 mln dolarów. W sumie Stavros wraz z zespołem zainwestowali w osiem przejęć 4 mld dolarów – dziś firmy takie jak Capsugel, Capital Safety i CHI Overhead Doors są warte ponad 12 mld dolarów.

– To kwestia nieco odmiennego sposobu działania. Musisz nawiązywać kontakty z ludźmi w nieco inny sposób – mówi Stavros. – Traktuj ich jak partnerów biznesowych.

Przejęcie Toys „R”

Chyba najlepiej tezę Stavrosa ilustruje doświadczenie KKR z Toys „R” Us. Zakupiona w 2005 r. za 6,6 mld dolarów sieć sklepów ogłosiła upadłość w 2017 r. Rok później zamknęła swoje oddziały na terenie USA. Zamiast jakoś się po tej porażce pozbierać i podj … czytaj dalej

Zgłoś naruszenie/Błąd