“Ciche cięcia” pracowników nie mają sensu i są kosztowne

Według niektórych ekspertów z branży technologicznej, firmy coraz częściej wykorzystują zmianę ról jako strategię pozwalającą uniknąć kosztownych zwolnień. Uważają oni jednak, że jest to generalnie krótkowzroczne i może przynieść firmie więcej szkody niż pożytku.

Podobnie jak w przypadku zeszłorocznego trendu “cichych odejść”, ciche cięcia wydają się być koncepcją pierwotnie ukutą w mediach – w tym przypadku przez The New York Times. Praktyka ta polega na przenoszeniu pracowników do ról, które nie są zgodne z ich celami zawodowymi, aby osiągnąć redukcję zatrudnienia poprzez dobrowolne odejścia – pozwalając firmom uniknąć płacenia kosztownych odpraw lub zasiłków dla bezrobotnych.

Zobacz również:

“Firmy coraz częściej wykorzystują zmianę ról jako strategię unikania kosztownych zwolnień” – powiedziała Annie Rosencrans, dyrektor people and culture w HiBob, dostawcy platformy HR. “Poprzez redystrybucję ról w ramach siły roboczej, organizacje mogą zarządzać kosztami przy jednoczesnym zachowaniu cennych talentów, zgodnie z obecnym trendem poszukiwania alternatyw dla tradycyjnych zwolnień”.

Rozpoznanie oznak cichego cięcia jest kluczowe dla pracownika, aby mógł poradzić sobie z sytuacją. Według Rosencrans, często wiąże się to ze wstrzymywaniem możliwości rozwoju kariery, odmawianiem dostosowania wynagrodzenia, przydzielaniem nieprzyjemnych zadań, tworzeniem niepotrzebnych przeszkód, a nawet izolowaniem pracowników.

“Może to objawiać się spowolnionym rozwojem, złamanymi obietnicami, brakiem informacji zwrotnej i zachęcaniem współpracowników do dystansowania się od pracownika, którego to dotyczy” – powiedział Rosencrans.

Co kryje się za cichymi cięciami?

Zachary Chertok, kierownik ds. badań w dziale Employee Experience w IDC, powiedział, że nałożyły się na siebie różne kwestie i skłoniły organizacje do cichych cięć. Po pierwsze, podczas pandemii COVID-19 wiele firm rozpoczęło gwałtowny wzrost zatrudnienia, ponieważ praca zdalna spowodowała, że projekty cyfryzacji stały się sterydami, a pracownicy odeszli z pracy na stałe lub przewartościowali swoje kierunki kariery.

Po pandemicznym boomie na zatrudnienie nastąpiła znaczna korekta w drugiej połowie 2022 r. i pierwszym kwartale tego roku. Firmy, zwłaszcza firmy technologiczne, redukowały zatrudnienie o setki tysięcy pracowników, gdy gospodarka ustabilizowała się i pojawiły się obawy o przyszłą recesję.

Jednak przy poziomie bezrobocia wciąż poniżej 4%, pracownicy czują się upoważnieni do żądania lepszych wynagrodzeń i elastyczności pracy, ponieważ organizacje borykają się z niedoborem talentów w zakresie kluczowych umiejętności.

“Gdy organizacje radzą sobie z tym wszystkim, starają się zrównoważyć siłę z dostępną siłą roboczą, realizując strategie efektywności operacyjnej w następstwie rosnących stóp procentowych” – powiedział Chertok. “Niektóre organizacje eliminują duże obszary ról wysokiego ryzyka lub zbędnych ról i zatrudniają z powrotem od wyeliminowanych wyszkolonych talentów po zakończeniu pracy – Google, Meta, Microsoft i Amazon wszystkie to zrobiły”.

Optyka cichych cięć i ich wpływ na morale pracowników jest jednak dużym problemem, a eksperci twierdzą, że nie jest to warte postrzeganych oszczędności. Według Chertoka, firmy przenoszące pracowników na stanowiska, które mogą nie spełniać ich nadziei na ścieżkę kariery lub nie być zgodne z ich umiejętnościami, mogą być demoralizujące dla pozostałych pracowników i prowadzić do “braku zaangażowania”.

Twierdził on, że trend cichych cięć niekoniecznie jest zamierzony; wskazuje on raczej na potrzebę zmiany priorytetów korporacji w Ameryce w zakresie przemieszczania talentów w ramach organizacji. Wewnętrzna reorientacja przeprowadzona w niewłaściwy sposób sprawia, że pracownicy czują się tak, jakby byli redukowani lub wypychani, powiedział Chertok.

“Ciche cięcia to nic innego jak reorientacja organizacyjna, często kosztem pracowników” – powiedział Chertok. “Dlaczego tak się dzieje? Praktyka polegająca na próbie wyeliminowania pracowników bez ryzyka organizacyjnego podczas redukcji zatrudnienia lub reorganizacji jest taktyką stosowaną przez zespoły kierownicze od dziesięcioleci, za każdym razem, gdy dochodzi do zmiany organizacyjnej, niezależnie od bodźca”.

Brennon Huffman, starszy wiceprezes ds. sprzedaży w firmie doradztwa zawodowego Right Management, otrzymał niedawno zapytanie o usługi outplacementu dla organizacji klienta, która redukowała ponad 1000 pracowników.

Huffman zbadał tę organizację i odkrył, że zamieściła ona również ponad 2000 ofert pracy na swojej stronie kariery – co nie jest niczym niezwykłym w czasach, gdy niedobór umiejętności jest wysoki, a bezrobocie jest bliskie historycznych minimów. Mimo to firma zamierzała zwolnić połowę mniej doświadczonych pracowników.

Liczby po prostu nie miały sensu. “Zadaliśmy więc proste pytanie: w jaki sposób zamierzasz zapewnić tym ludziom możliwość zatrudnienia na tych otwartych stanowiskach, zanim opuszczą organizację? Wnoszą oni ze sobą wiele specjalistycznej wiedzy” – powiedział Huffman. “Powiedzieli:” Nie mamy infrastruktury, aby to zrobić “.

Czy ciche cięcia to bardziej szum medialny niż rzeczywistość?

Karel van Der Mandele, starszy wiceprezes ds. operacji Right Management w Ameryce Północnej, powiedział, że koncepcja cichego cięcia najprawdopodobniej nie jest prawdziwa. “Nie ma powszechnych dowodów na to, że dzieje się to w organizacjach” – powiedział.

“Pomysł, że firmy cynicznie przenoszą pracowników do nowych ról, ponieważ chcą zaoszczędzić na odprawach i kosztach zwolnień monitorowanych, jest bezsensowny” – kontynuował van Der Mandele. “Długoterminowe koszty takiej cynicznej praktyki są ogromne. Zasadniczo rujnujesz swoją markę pracodawcy”.

W rzeczywistości, na początku tego roku, raport firmy rekrutacyjnej ManpowerGroup wykazał, że prawie czterech na pięciu pracodawców ma trudności z obsadzeniem stanowisk – co stanowi 17-letni rekord.

Organizacje przenoszące pracowników do martwych ról lub stanowisk, do których nie mają kwalifikacji, prawdopodobnie przyniosłyby ze sobą również kwestie prawne, a pracownicy, którzy pozostają na swoich stanowiskach, są bardziej skłonni do “dobrowolnego” odejścia. “Nie będą w pełni zaangażowani, wiedząc, że firma to zrobiła” – powiedział van Der Mandele.

Co więcej, firmy potrzebują średnio 44 dni na zatrudnienie na wolne stanowisko po opublikowaniu oferty pracy. Wiąże się to również z kosztami, czasem i wysiłkiem związanym z wdrożeniem nowego pracownika w rolę i przyzwyczajeniem go do kultury firmy.

Biorąc to wszystko pod uwagę, bardziej prawdopodobne jest, że korporacje angażują się w wewnętrzną mobilność, “co jest rozsądne”, ale nie realizują jej dobrze, powiedział van Der Mandele.

Praktycznie wszystkie duże przedsiębiorstwa mają wiele jednostek biznesowych. Każda z nich rośnie lub kurczy się w zależności od dojrzałości i warunków rynkowych. Jeśli jedna jednostka biznesowa spada, a inna rośnie, nie ma sensu redukować ogólnego zatrudnienia w firmie. Zamiast tego, jak powiedział van Der Mandele, organizacje muszą tworzyć i wykorzystywać “wewnętrzne rynki talentów”.

“Dosłownie przenosząc ludzi z dojrzałej firmy do rozwijającej się jednostki biznesowej, istnieje sposób, aby mogli się rozwijać na rynku tak naznaczonym niedoborem talentów” – powiedział.

Korzyści płynące ze stworzenia wewnętrznego rynku dla istniejących talentów oznaczają, że pracownicy zobaczą organizację, która dba o ich ścieżkę kariery, zamiast zamykać ją z powodów finansowych.

“Kiedy mówimy o położeniu fundamentów pod stworzenie wewnętrznego rynku talentów, nie mówimy o czymś, co można zrobić z dnia na dzień” – powiedział van Der Mandele. “Musisz naprawdę zrozumieć, gdzie są talenty i do czego są zdolne, co oznacza, że musisz mieć proces, aby to uchwycić. Musisz także dobrze zrozumieć, gdzie chcesz, aby te talenty były w przyszłości, abyś mógł stworzyć rynek wewnętrzny”.

Zmiana ścieżek kariery pracowników często wiąże się z podnoszeniem lub zmianą kwalifikacji, co jest kolejnym gorącym trendem wśród organizacji, które chcą uniknąć żmudnego poszukiwania i wdrażania nowych talentów. Według Josha Bersina, analityka branżowego i edukatora w zakresie korporacyjnego HR, szkoleń i zarządzania talentami, “przekwalifikowanie” istniejącego pracownika może być sześciokrotnie tańsze niż zatrudnienie zewnętrznego pracownika na wiele stanowisk.

Coraz więcej dostawców technologii HR, takich jak Right Management, oferuje usługi i narzędzia programowe, które mogą ujawnić umiejętności – czasem nawet ukryte – istniejącej bazy pracowników, w tym umiejętności miękkie, które mogą być trudniejsze do rozwinięcia niż umiejętności techniczne lub certyfikacja.

Zatrudnianie w oparciu o umiejętności zyskuje na popularności w ostatnich latach, ponieważ organizacje starają się przyciągnąć szerszą pulę kandydatów lepiej przystosowanych do długoterminowego obsadzania stanowisk. Praktyka ta otwiera również możliwości dla nietradycyjnych kandydatów, w tym kobiet i mniejszości, według firmy konsultingowej McKinsey & Co.

Jak firmy mogą prawidłowo przenosić / reorganizować pracowników?

Według Rosencrans z HiBob, dla firm, które stoją przed wyzwaniem przeniesienia lub reorganizacji pracowników, unikając jednocześnie trendu “cichych cięć”, dostępnych jest kilka skutecznych strategii.

Po pierwsze, kluczowa jest przejrzystość, która obejmuje otwartą komunikację na temat potrzeby zmian i stojących za nimi celów organizacji. Staranna ocena umiejętności zapewnia, że mocne strony pracowników są zgodne z ich nowymi rolami, wspieranymi przez jasne kryteria oparte na umiejętnościach, doświadczeniu i potencjale.

“W tym miejscu należy docenić wkład pracowników, biorąc pod uwagę ich preferencje i aspiracje, a tam, gdzie to możliwe, należy zaoferować odpowiednie szkolenia” – powiedziała Rosencrans.

Ważne jest również zdefiniowanie wskaźników wydajności i wspieranie pracowników w ich spełnianiu, aby przyczynić się do ich sukcesu na nowych stanowiskach.

“Ostatecznie, dobrze zorganizowany plan komunikacji rozwiązuje obawy, a zrównoważony harmonogram zapobiega zakłóceniom produktywności” – powiedziała. “Tymczasem pętle informacji zwrotnej sprzyjają ciągłemu doskonaleniu, promując sprawiedliwość i zniechęcając do faworyzowania w tym procesie. Wszystko to nie tylko pokaże, w jaki sposób zmiana stanowiska jest zgodna z rozwojem kariery, ale także pokaże, że priorytetem jest dobre samopoczucie pracowników podczas całej podróży”.

Jeśli jesteś pracownikiem, który został przeniesiony na nowe stanowisko, “niezbędne” jest zapoznanie się z nowymi obowiązkami i oczekiwaniami, powiedziała Rosencrans. Następnie zaangażuj się w “otwartą i konstruktywną rozmowę” ze swoim przełożonym, aby odpowiedzieć na pytania, wątpliwości lub dostosowania potrzebne do udanego przejścia.

“Jak najbardziej, zapytaj o powody zmiany roli” – powiedziała. “Kluczowe jest również zachowanie uprzejmej i profesjonalnej postawy podczas całej dyskusji. Zachowaj pozytywne nastawienie i weź pod uwagę, że może to być dla ciebie korzystne i że możesz sprawić, by działało to na twoją korzyść”.

Artykuł pochodzi z Computerworld.com

Zgłoś naruszenie/Błąd